Распоряжение общедомовым имуществом многоквартирного дома. Мифы ЖКХ: Кому принадлежит общее имущество? Особенности проведения акта осмотра

С точки зрения мотивирующего, стимул - это мотивационное средство, с помощью которого он предполагает оказать воздействие на мотивируемого с целью побуждения его к деятельности или изменения ее параметров в требуемом направлении. Соответствующие требования формулируются мотивирующим.

Неверно выбранное мотивационное средство может не позволить мотивируемому добиться поставленных целей. Поэтому не всякое мотивационное средство может оказаться стимулом. Оценку того, является ли мотивационное средство стимулом или нет, дает мотивируемый.

Мотивационное средство всегда имеет форму конкретного предложения со стороны субъекта мотивации, которое мотивируемый объект принимает или не принимает.

Чтобы мотивационное предложение стало стимулом, а значит, было принято мотивируемым, оно должно обладать следующими признаками.

  • 1. Мотивационное предложение должно точно или примерно соответствовать содержанию, количественным и качественным параметрам того предмета потребности работника, который он хочет приобрести.
  • 2. Мотивационное предложение должно иметь свойства товара, т.е. быть способным к обмену в определенной пропорции на результаты труда, параметры делового поведения и другие заранее поставленные условия.
  • 3. Мотивационное предложение должно быть реально достижимым, а именно:
    • - чтобы оно имелось в распоряжении руководителя данного уровня;
    • - чтобы на предприятии имелись технические, экономические, организационные и иные условия, а у мотивируемого работника - трудовой потенциал, необходимый для достижения тех результатов труда, которые могут быть обменены на соответствующее мотивационное предложение;
    • - чтобы существовали и реализовывались необходимые гарантии в получении мотивационного предложения при соблюдении всех договоренностей между сторонами.
  • 4. Мотивационное предложение должно быть принято мотивируемым внутренне с подтверждением этого принятия соответствующей деятельностью.

Дадим краткое пояснение к содержанию перечисленных признаков стимула.

Согласно первому признаку, мотивационное предложение, которое не соответствует содержанию потребности мотивируемого, может не оказать на него ожидаемого воздействия. Например, работник хочет получить должность начальника локомотивного депо, а ему предлагают должность начальника отдела одного из департаментов ОАО «РЖД». Предложение не соответствует содержанию потребности работника, поэтому известны случаи, когда от него отказывались.

Важное значение имеет соответствие количественных параметров мотивационного предложения и предмета потребности работника. Существуют три типовых варианта анализа данного положения:

  • - предложение соответствует количественным параметрам предмета потребности;
  • - предложение ниже ожиданий работника;
  • - предложение превышает ожидания работника.

Иллюстрацией первого варианта может служить ситуация, когда

работник хочет уволиться, потому что желает (и имеет возможность на другом предприятии) иметь ежемесячный заработок в размере не 80, а 100 тыс. руб. Руководитель, чтобы удержать работника, предлагает увеличить его нынешний заработок до 100 тыс. руб. Такое предложение может явиться эффективным стимулом для работника.

Нередко руководители предлагают поощрительные надбавки, размеры которых ниже ожиданий работника, или, как часто говорят, ниже порога ощутимой ценности вознаграждения. Например, приглашая к участию в дополнительном проекте, руководитель предлагает работнику ежемесячную надбавку в размере 10 тыс. руб.

Вполне возможно, что с учетом сложности и продолжительности проекта, а также уровня стабильного дохода работника для него такое мотивационное предложение не окажется стимулом.

Если мотивационное предложение превышает ожидания работника, возможны два принципиально разных варианта изменения трудовой активности: активность одних работников повышается, а других - понижается. Поясним сказанное на следующих примерах.

Некоторые работники с ростом заработков продолжают трудиться либо так же хорошо, либо еще активнее. Даже если заработок начинает превышать привычный для работника уровень достатка, работник стремится сохранить данную тенденцию не только потому, что появляется возможность для накопления сбережений, но и потому, что рассматривает высокий заработок как подтверждение своей состоятельности и успешности.

Однако некоторые работники с ростом заработков снижают свою трудовую активность. Данный факт следует учитывать, в частности, при установлении на предприятии такого соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы, которое в наибольшей степени влияло бы положительно на трудовое поведение работников и результативность их труда.

Считается, что для достижения «порога ощутимости» минимальный размер премии должен быть не менее 10% тарифной ставки (должностного оклада) за оцениваемый период. В отношении максимальной доли переменной части заработка имеется различный отечественный и зарубежный опыт. Тем не менее правомерно обратить внимание на одно фундаментальное соотношение двух частей, из которых состоит целое. Речь идет о «золотой пропорции», или пропорции «золотого сечения», когда большая часть относится к целому так, как меньшая часть относится к большей, т.е. как 0,618:1.

Еще в начале XX в. У.Ф. Тейлор на основе эмпирических данных сделал следующий вывод: доплата 60 % сверх обычной оплаты хорошо воздействует во всех отношениях, а при доплате свыше 60% рабочий становится невнимательным, неаккуратным, рассеянным. Нетрудно заметить, что подмеченная Тейлором закономерность приближенно выражает пропорцию «золотого сечения», которая делит всю оплату труда на две части: обычную - 62 % и сверх обычной - 38%. Отношение 0,38: 0,62 = 0,61 соответствует тому, что Тейлор назвал «доплатой 60% сверх обычной оплаты».

Второй признак стимула придает взаимодействию мотивирующего и мотивируемого характер обмена ценностями. Мотивационное предложение всегда выступает в роли некоего товара, получить который работник может, только уплатив за него результатами своего труда, параметрами своего делового поведения и выполнением иных заранее оговоренных условий. Например, на предприятии принято положение, согласно которому работник получает максимальный размер квартальной премии, если он в отчетном периоде выполнил норму труда, не имел претензий к качеству выпускаемой продукции, не допускал нарушений трудовой дисциплины. Невыполнение какого-либо из этих условий может привести к более низкому уровню премиальных, а значит, к иной пропорции обмена итогов деятельности работника на мотивационный товар, предлагаемый руководителем предприятия.

Третий признак стимула состоит в том, чтобы соответствующее мотивационное предложение было реально достижимым.

Например, не может быть стимулом для работника дополнительный приработок, обещанный ему начальником отдела, если решение по данному вопросу принимается на другом уровне руководства предприятием.

Никакое мотивационное предложение не станет стимулом, если нет возможностей для достижения тех результатов, которые предполагается обменивать на соответствующий мотивационный товар. Причины такой ситуации многоаспектны: отсутствие технических средств, необходимых для решения поставленной задачи; внутрифирменная конкуренция; нехватка здоровья, опыта, знаний, индивидуальных способностей у исполнителя работы и др.

Наконец, идея реальной достижимости мотивационного товара предполагает безусловную гарантированность исполнения всех договоренностей сторон. В определенной степени гарантированность обеспечивается принятыми на предприятии внутренними нормативно-правовыми документами, регламентирующими вознаграждения и наказания работников. Однако чем менее четко в этих документах прописаны соответствующие условия, процедуры и алгоритмы, тем больше места оставляется для произвола в действиях каждой из сторон. Это произвол может как усиливать, так и ослаблять мотивационную систему предприятия. Например, по новому проекту руководитель обещает формировать фонд оплаты труда в размере 35 % от чистого дохода, а в итоге установил 30 %, хотя по регламентирующим документам имел право для установления 40%. Принятое решение воспринимается работниками как несправедливое и для будущих периодов будет иметь отрицательные мотивационные последствия.

Четвертый признак стимула содержит в себе три важных аспекта. Во-первых, мотивирующий, например, руководитель должен играть активную роль в объяснении работнику всех выгод, которые он может получить от принятия данного мотивационного предложения. Во-вторых, мотивируемый должен внутренне принять соответствующее мотивационное предложение, т.е. сделать его своей целью или условием получения предмета своей потребности. В-третьих, работник должен подтвердить свои внутренние убеждения активной деятельностью на предприятии, поскольку теперь у него есть для этого стимул.

Стимул - это мотивационный товар. Как и для всякого товара, содержание и целевое назначение стимула может быть определено каждой из сторон, участвующих в обмене ценностями. Выше определение стимула было сформулировано с точки зрения мотивирующего.

С точки зрения мотивируемого, стимул - это мотивационное предложение, некое будущее благо, ради которого мотируемый готов осуществлять свою деятельность или изменять ее параметры в требуемом для мотивирующего направлении.

Мотивационное предложение, которое не принимается мотивируемым, а в случае принудительного применения приводит к снижению его трудовой активности, является антистимулом.

Стимулирование - это деятельность субъекта мотивации, связанная с разработкой мотивационных предложений, которые объект мотивации воспринимает в качестве стимулов.

Для эффективного применения стимула мотивирующему важно соблюдать следующие условия.

  • 1. Следует установить, какой из типов мотивов - ожидание вознаграждения, страх наказания или чувство долга - является наиболее верной «точкой» мотивационного воздействия, оказываемого с помощью данного стимула. Например, при формировании фонда оплаты труда в процентах от объема продаж наиболее актуальным является мотив ожидания вознаграждения. Возможно, при организации текущего премирования придется больше сосредоточиться на мотиве страха лишения премии, а при необходимости достойно сработать в непредвиденной ситуации - на мотиве чувства долга.
  • 2. Необходимо установить оптимальную силу мотивационного воздействия. Выражаясь экономическим языком, речь идет об установлении оптимальной пропорции обмена мотивационного предложения и результатов деятельности работника, в частности, о размере процентного норматива формирования фонда оплаты труда агентам по продажам, о процентном соотношении постоянной и переменной частей фонда оплаты труда, о соответствии нормы труда и его оплаты и т.д.
  • 3. Необходимо установить наиболее подходящую периодичность мотивационного воздействия с помощью данного стимула. Например, важно определить, с какой периодичностью осуществлять текущее премирование - ежемесячно или ежеквартально. В некоторых организациях установлено, что для одного и того же работника моральное поощрение в форме присвоения почетных званий следует осуществлять не чаще, чем один раз в пять лет.

В некоторых учебных изданиях вопросы о мотивах и стимулах излагаются таким образом, что соответствующие понятия практически совпадают. Поэтому предоставляется целесообразным отметить следующие отличия стимула от мотива.

1. Мотив, отражая требуемое, желаемое человеком, обосновывает его поступок.

Стимул - это некое благо, ради которого мотивируемый готов действовать.

  • 2. Мотив характеризует состояние спроса на предмет потребности, а стимул - состояние предложения.
  • 3. Стимул имеет противоположное по смыслу понятие - антистимул, а мотив не имеет, не существует антимотива.

Стимул идентифицируется как некое благо. Может возникнуть вопрос: является ли благом наказание, например, положение о снижении премии при допущении брака в работе? Всякое возможное или фактическое наказание, ущерб и т.п. следует рассматривать как благо в том смысле, если они даются человеку для вразумления. Поэтому при отсутствии брака в работе наказания не последует и премия выплатится в полном объеме.

Часто считается, что мотив - это внутреннее побуждение, а стимул - внешнее. Данное положение не соблюдается для случая самомотивации. Например, при решении вопроса о посещении заболевшего товарища человек руководствуется мотивом «чувство долга». Но для принятия решения нужен стимул, и человек может посчитать стимулом свою собственную, внутреннюю, а не внешнюю оценку того, что, навестив больного, он поступит хорошо, правильно, по совести. Такая самооценка может послужить предметом удовлетворения потребности в хороших поступках, в делании добра.

Формы и виды стимулирования. Как уже отмечалось, одним из условий, когда выбранное руководством предприятия мотивационное средство становится стимулом, состоит в том, чтобы оно соответствовало предмету потребности работника. Поэтому публикуемые классификации стимулов, как правило, соответствуют тем классификациям потребностей, в основу которых положено содержание предмета потребности. Одна из классификаций потребностей приведена на рис. 6.2. Она выражает авторское мнение о наиболее актуальных потребностях работников в сфере труда и не претендует на роль единственной или типовой. Большинство классификаций стимулов в учебной литературе всегда содержат элементы авторских предпочтений по данному вопросу.

Вместе с тем имеется краткая и достаточно устойчивая классификация стимулов, которая приведена на рис. 6.3.

Прежде всего выделяются две формы стимулов - материальные и нематериальные. В каждой форме выделяются по два вида

Рис. 6.3. Формы и виды стимулов стимулов: среди материальных - денежные и неденежные, а среди нематериальных - моральные и социальные. Дальнейшее подразделение стимулов на их подвиды, как правило, затруднено и неоднозначно, поскольку нет единства мнений по таким важным вопросам, как содержание признаков классификации, количество таких признаков и количество их значений, которым соответствуют те или иные подвиды стимулов. В результате определения даже таких крупных групп стимулов, как, например, нематериальные, моральные, имеют разные толкования в различных литературных источниках.

В дальнейшем будем исходить из следующих понятий.

Материальные стимулы - это стимулы, которые отражают различные аспекты уровня материального благосостояния (материальных выгод) работников. Материальные стимулы предлагаются работникам как мотивационные средства в виде прямых денежных выплат, возмещения некоторых видов расходов (связанных со служебными командировками, прохождением обязательных медицинских осмотров и др.), а также компенсаций (санаторно-курортного лечения, оплаты интернета и др.).

Нематериальные стимулы - стимулы, которые призваны мотивировать работников через удовлетворение их потребностей в признании результатов их труда. Некоторые нематериальные стимулы имеют предметную, вещную форму, а значит, формально и определенную материальную ценность, например, ордена и медали, ценные подарки и т.п. Другие виды нематериальные стимулов не имеют вещной формы, например устная похвала.

Материальные денежные стимулы представляют собой мотивационные средства в виде денежных выплат работникам на том или ином основании: заработной платы, надбавок и доплат, премий, дивидендов от участия в распределении доходов или прибылей.

Материальные неденежные стимулы повышают уровень материального благосостояния работников в виде специальных льгот и компенсаций. К материальные неденежным стимулам относятся, например, оплата сотовой связи, представительских расходов, льготное питание, компенсация отдыха детей и др.

Нематериальные моральные стимулы - это мотивационные средства, способные удовлетворить потребности работника в общественном признании результатов его труда и одновременно регулировать трудовое и организационное поведение работника. Составляющими элементами такого поведения служат ответственное отношение к труду, доброжелательное отношение к коллегам, сохранение лучших традиций коллектива предприятия, доверие к его руководству, поддержание справедливости в трудовых отношениях. Разновидности моральных стимулов - награждение работников медалями, знаками отличия, почетными грамотами, вымпелами, присвоение почетных званий, информирование о заслугах и достижениях работников в печати и т.п.

Нематериальные социальные стимулы - мотивационные средства, способные удовлетворить потребности работника в выполнении определенных ролей и функций в трудовом коллективе и его подразделениях. Это могут быть потребности в публичной устной похвале, в участии в управлении, во властных полномочиях, в свободном общении с коллегами и др.

Отделение стимулирования от мотивации в явном виде более характерно для отечественных экономистов и социологов, а среди западноевропейских и американских ученых - для представителей управленческих дисциплин, в том числе и управления персоналом.

Напомним, что в данной главе под стимулом понимается фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала, а под стимулированием - метод управления трудовым поведением работника/группы: «...способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний» [Управление персоналом, 1998, с. 362].

При этом мотивация рассматривается в рамках процессуального подхода: «Мотивы - побудительные причины поведения и действий человека, ... образ желаемого... блага, которое [можно будет получить - В.Г.] ... при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. Мотивы трудового действия формируются из трех основных компонент: отражения человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); отражения тех благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения за свой труд; отражения того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют. Выбор... варианта поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, платы за результаты» [Управление персоналом, 1998, с. 188].

Наиболее развитая, на наш взгляд, концепция стимулирования трудового поведения работников отечественных предприятий представлена в ра ботах И.П. Поварича и Б.Г. Прошкина . Они работают в рамках управленческого, процессуального подхода и вслед за Г.Х. Поповым предлагают следующее разделение видов воздействия со стороны менеджмента на работника. -

ПРЯМЫЕ - непосредственные воздействия субъекта управления на работника методами убеждения, внушения, психологического заражения, агитации, увлечения собственным примером и пр.

Достоинства", улучшение отношений между руководителем и подчиненными; развитие в коллективе отношений сотрудничества, доверия, открытости, самостоятельности и т.п.; простота в понимании и естественность в использовании.

Трудности", необходимость индивидуального подхода к подчиненным и глубокое знание их субъективного мира; наличие у руководителя специфических способностей; безупречное собственное поведение; большие затраты времени на работу в режиме оперативного управления. -

ВЛАСТНЫЕ - сознательное использование субъектом управления формальных отношений в иерархической системе «руководство - подчинение», когда работнику отдается прямой приказ (распоряжение, предписание), при невыполнении которого должно последовать наказание.

Достоинства: простота в использовании, оперативность и дешевизна («экономичность»), поскольку воздействие состоит не в обещании награды, а в угрозе потери какого-то блага.

Недостатки: растет иерархичность и степень формализации отношений между руководителями и подчиненными; развивается произвол в управлении, снижается ответственность руководителей за качество проработки решений; в коллективе начинает преобладать статусное деление, кастовость, развивается отчуждение и конфронтация; сдерживается инициатива и развитие подчиненных. -

СТИМУЛИРОВАНИЕ - как опосредованный способ побуждения работника путем предложения ему набора и условий получения некоторых благ в обмен на повышенную результативность его труда [Прошкин, Поварич, 1988, с. 16-18].

И.П. Поваричем и Б.Г. Прошкиным введено в научный оборот очень плодотворное различение видов и форм стимулирования . При этом виды стимулирования дифференцируются по предметной специфике стимулов, с помощью которых субъект управления - менеджмент воздействует на трудовое поведение объекта управления - работника, а формы организации стимулирования - по способам взаимосвязи стимулов и результатов трудовой деятельности22. Соответственно, зная особенности трудовой моти вации той или иной группы персонала, менеджер по персоналу может подобрать действенные для этой группы виды стимулов, а потом отрабатывать адекватные этим видам и конкретным условиям компании формы организации стимулирования.

Опишем вкратце основные виды стимулов, в большей или меньшей степени используемые в настоящее время в российских и западных компаниях. -

Негативные стимулы. Строго говоря (согласно Поваричу и Прошкину), негативные стимулы - не вид, а форма организации стимулирования. Но мы будем их рассматривать здесь как вид, потому что негативное стимулирование, независимо от того, какие именно негативные стимулы используются, выполняет одну функцию - наказания (точнее, угрозы наказания) работника за допущенные им ошибки, совершенные проступки и т.п. На практике используются:

замечания, предупреждения, выговоры;

штрафы, пени, возмещение убытков;

понижение оклада, разряда, перевод на более низкооплачиваемую работу, понижение в должности;

снижение премии, годового вознаграждения;

перенос очереди на получение благ от организации;

отказ в ссуде, кредите;

перенос отпуска на неудобное время;

общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, антипочета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие антипризы; особого вида пропуски на предприятие или номера автомашин и др.;

угроза увольнения.

Негативные стимулы чаще всего симметричны позитивным, но более экономичны, острее воспринимаются людьми, требуют ограниченного времени применения, не требуют обязательной гласности, должны применяться исключительно в подкрепляющей форме организации. -

Материальные денежные стимулы. Их номенклатура ограничена. Сюда относится:

переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

доплаты и надбавки;

целевые премии;

повышение в должности.

тивная и индивидуальная; 3) позитивная и негативная; 4) непосредственная, текущая и перспективная - по лагу между результатами деятельности и получением стимула; 5) общая, эталонная и соревновательная - по характеру условий получения стимула [Поварич, Прошкин, 1990, с. 57-58]. -

Материальные неденежные (натуральные) стимулы. Они являются материальными, поскольку имеют несомненную денежную составляющую; но- неденежны, потому что выдаются работнику только в натуральной форме. Номенклатура этих стимулов очень широка и постоянно растет. В настоящее время используются:

автомобиль, гараж, стоянка;

земельный участок, дача;

места в детских учреждениях;

путевки в места лечения и отдыха, туристические;

диетическое питание;

дефицитные товары;

телефон;

ссуды, кредит;

экскурсии и командировки по обмену опытом;

обучение за счет фирмы (полностью или частично), в том числе членов семьи;

ценные подарки;

право приобретения в организации товаров и услуг;

предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;

перевод в другую организацию;

право сменить профессию в рамках организации;

право работы по совместительству.

Основные особенности [Поварич, Прошкин, 1990, с. 162-164]:

Ю меньшая универсальность, чем у денежных стимулов;

Ю ряд стимулов носят характер разового действия - например, получение жилья, гаража, земельного участка или перевод в другую организацию; а другие могут понадобиться максимум раз в год - например, путевки или обучение ребенка полностью или частично за счет фирмы;

Ю слабая делимость и большая разнокачественность - большие различия в стоимости отдельных видов номинальных стимулов;

Ю большая приспособленность к подкрепляющей форме стимулирования: номинальные стимулы «невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неоднозначную ценность для разных людей, и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке» [Поварич, Прошкин, 1990, с. 163].

На наш взгляд, главное, что следует принимать во внимание при использовании натуральных стимулов, это неоднозначное понимание справедливости распределения натуральных благ между работниками. Одни считают, что правильнее распределять по трудовым результатам; другие - что нужно учиты вать общие заслуги работника перед организацией; третьи уверены, что натуральные блага должны распределяться в соответствии с рангом (статусом, должностным положением) работника. Распространены и позиции, полностью альтернативные перечисленным - что распределять эти блага нужно: по закону; по потребностям; уравнительно (в том числе по очереди или по жребию). Такая разноголосица вызывает сомнения у большой доли работников и затрудняет использование натуральных благ как стимулов труда.

Внимание к натуральным стимулам в советские времена было очень высоким, поскольку фонд заработной платы был принципиально ограничен, а эти стимулы можно было использовать за счет статей фонда социальных мероприятий и при более щадящем налогообложении. Во времена перестройки, особенно в 1992-96-х гг. значимость натуральных стимулов и социальных благ, получаемых работником через предприятие, резко возросла и кое-где перекрыла по значимости зарплату из-за огромной инфляции (2600% в 1992; 1000% в 1993 и т.д.). В промышленности широко распространился лозунг: «Держись за трубу!» - завод тебя прокормит, оденет, обует и обеспечит самым необходимым твоих детей. После 1995 г., при относительной стабилизации инфляции, значимость социальных благ стала снижаться - большинство работников и работодатели предпочитали получать наличные деньги.

Но в начале 2000-х гг. внимание к социальным благам стало вновь возрастать, прежде всего, потому, что по прямой зарплате конкурирующие компании почти сравнялись и вынуждены теперь искать другие средства «борьбы» за работника. -

Забота о работнике (патернализм):

опора на неформальные отношения (организация - единая семья, каждый работник - любимый член семьи);

руководитель - почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;

широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;

преемственность традиций;

выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.

Самый впечатляющий пример - работа Валентины Сергеевны Соловьевой, директора Тираспольского швейного производственного объединения им. 40-летия ВЛКСМ.

Достоинства". 1) очень высокая эффективность в смысле соотношения затрат и результатов; 2) комфортность отношений.

Недостатки". 1) реализуема в небольших коллективах (до 200 чел.); 2) трудно реализуема в условиях жесткого бизнеса - при регулярном, непрерывном цикле, в промышленности или сфере услуг; 3) как правило, после ухода руководителя, активно и долго использовавшего патерналистские методы, предприятие рушится: на смену матери приходит мачеха, на смену отцу -

отчим, и это плохо не потому, что мачеха или отчим меньше любят вновь приобретенных детей, а потому, что дети к ним предъявляют повышенные требования, которым новый «родитель» часто не соответствует. А сохраниться и компания и стиль управления могут только тогда, когда на смену ушедшему «родителю» встает «старший ребенок», которого к нужному моменту в компании часто не оказывается. –

Моральные стимулы

Основная функция - передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде.

Моральные стимулы тем действеннее, чем точнее (с точки зрения ориентаций и интересов работника) и полнее выбрана та социальная аудитория, в которой распространяется информация, и чем длительнее срок действия этой информации.

Главное достоинство моральных стимулов - их дешевизна, а потому высокая эффективность. А главный недостаток - почти мгновенная насыщаемость: первую грамоту получил, доволен; вторую - тоже доволен; а третью - уже не доволен: «Лучше бы дали что-то еще!» А вот когда четвертую грамоту не дали (и ничего другого не дали) - взбунтовался: «А почему не дали? Я что хуже работать стал?». Вот и приходится руководителю службы персонала постоянно придумывать и искать новые виды моральных стимулов.

Моральные стимулы разделяются на индивидуальные и коллективные, официальные и неофициальные, позитивные и негативные, а также по субъектам стимулирования. Выделены моральные стимулы общего действия и целевые, а среди последних - эталонные и соревновательные [Поварич, Прошкин, 1990, с. 102-103].

Особенности соревновательных стимулов", принципиально ранговый характер выражения достигаемого работниками результата; неопределенность, изменчивость, подвижность эталона сравнения - поскольку участникам соревнования заранее не известно, какого результата нужно добиться, чтобы победить или войти в число призеров.

Стремясь превзойти соперников, людидостигают более высоких результатов, чем, соревнуясь с задачей или со своими собственными способностями: «В соревновании помимо чисто меркантильных соображений действуют, как правило, духовные престижные мотивы, стремление к самоутверждению. Победа в соревновании сама по себе есть поощрение» [Прошкин, Поварич, 1988, с. 71]. -

Организационные стимулы - создание определенным сотрудникам особых условий работы, в том числе повышенной свободы поведения: Таблица 7. Стимулирование работников с разными типами мотивации Формы

стимулирования Типы мотивации Инструмен

тальная Профессио

нальная Патриоти

ческая Хозяйская Люмпенизи

рованная Негативные Применимы:

денежной

компонентой Запрещены Применимы: знаковой компонентой Запрещены БАЗОВЫЕ Денежные БАЗОВЫЕ Применимы Нейтральные Применимы Нейтральные Натуральные Применимы:

денежной

компонентой Применимы при целевой договоренности Применимы:

знаковой

компонентой Применимы при целевой договоренности БАЗОВЫЕ Моральные Запрещены Применимы БАЗОВЫЕ Нейтральные Нейтральные Патернализм Запрещен Запрещен Применим Запрещен БАЗОВЫЙ Организационные Нейтральные БАЗОВЫЕ Нейтральные Применимы Запрещены Участие в совладении и управлении Нейтральные Применимы Применимы БАЗОВЫЕ Запрещены

максимальная автономия в работе;

самоконтроль качества и результатов работы;

гибкий распорядок работы, свободные дни;

право дополнительного распоряжения ресурсами;

контрактная форма найма (и часто индивидуальная форма оплаты23). -

Участие в совладении и управлении: -

Участие в совладении - необходимое условие:

участие в прибыли;

участие в капитале. -

Участие в управлении - достаточное условие:

полное и своевременное информирование;

участие в выработке решений;

участие в принятии решений.

В России эта форма стимулирования делает пока только первые шаги и в наибольшей степени касается топ-менеджмента. Но ее можно распространить на все категории персонала, если, конечно, особых проблем с размером зарплаты массового сотрудника у компании нет.

Примечания к Таблица 7:

Запрещение использования какого-то из видов стимулирования для работников с определенным типом трудовой мотивации означает, что,

Таблица 8. Особенности оплаты труда работников с разными типами мотивации Тип мотивации Предпочтительная форма и особенности оплаты Инструментальная Сдельная / с большой переменной частью - по достигнутым результатам, в первую очередь индивидуальным Профес сионал ьная Повременная / с явным преобладанием постоянной части - основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников и/или в особенностях выполняемой работы (должности) Патриотическая Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом Хозяйская По результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады) постоянного состава Люмпенизированная Повременная - с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия

если все же этот вид стимулирования будет применен, от работников данного типа с высокой вероятностью можно ожидать негативной (с точки зрения компании) реакции - работники «свалятся» в III или IV квадранты (рис. 2).

Применимы при целевой договоренности: имеются в виду «дорогие» натуральные блага - квартира, автомобиль, загородный дом и т.п., получение которых работником строго поставлено в зависимость от результатов или стажа работы сотрудника в компании (как правило, еще при найме).

Трудовой кодекс накладывает определенные ограничения на использование только негативных и денежных стимулов и практически не ограничивает применение всех остальных форм стимулирования. Поэтому любая компания имеет возможность действовать с нужной для нее избирательностью в использовании натуральных, моральных, организационных стимулов, патернализма или участия в совладении и управлении.

Таблица позволяет сориентироваться не только в том, к каким типам мотивации применимы те или иные виды стимулирования (взгляд по строке), но и в том, какие стимулы можно использовать для воздействия на трудовое поведение каждого из выделенных мотивационных типов (взгляд по столбцу).

Если среди членов какой-либо профессиональной группы или персонала какого-то подразделения значимо представлены не один, а два-три типа трудовой мотивации, нужно использовать комбинированные системы стимулирования, стараясь не задействовать запрещенные.

Оплата труда работников с различными типами трудовой мотивации

Поскольку - как это следует из сущностных особенностей каждого из мотивационных типов - заработок имеет для них различное значение, можно обнаружить и явные отличия в формах и системах оплаты труда, которые оказывают максимальное стимулирующее воздействие на носителей тех или иных типов трудовой мотивации (Таблица 8).

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы – демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.

О достоинствах и недостатках каждого из видов нематериального стимулирования, условиях применения и примерах речь пойдет в «Методических рекомендациях по внедрению разных видов нематериального стимулирования» (см. Приложение 1). Здесь же подробнее остановимся на некоторых из видов нематериального стимулирования.

К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Как показал опрос персонала ряда малых предприятий, преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

· Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.

· Законченность заданий - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.

· Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача - хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.

Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать их.

· Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.

Рекомендуется на видном месте, где собираются работники предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.

К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры может быть одним из методов организационного стимулирования. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на удовлетворение потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и стимулирует выполнение своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

В качестве стимула возможно использовать организацию процедуры оценки и самооценки работы сотрудника.Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх - плохое мотивационное "топливо": либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию.

При оценке и контроле важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника "выкладываться".

Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних пятиминутках поможет сотруднику скорректировать свои действия и работу.

Творческое стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

Стимулирование свободным временем . Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

Исследование, проведенное в США рекрутинговой компанией «Robert Half International» (Менло-Парк, штат Калифорния), показало, что 76% опрошенных отказались бы от карьерных перспектив в обмен на удобный гибкий график, а почти 66% сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима.

Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

В практике малых предприятий возможно использование таких вариантов стимулирования свободным временем:

1) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.

2) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.

При работе по свободному графику обычно создается банк использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня. Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах. Например, уже в начале 1980-х годов их использовали 75% фирм Франции, 69% Нидерландов, 68% ФРГ, 66% Швеции.

3) Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.

Стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса.

По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Несмотря на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным делом.

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то "ложатся" внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт - что-то вроде "Наша компания - остров стабильности в нестабильном мире", - это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).

Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека.

Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.

Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство» управленцев.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

Ф. Уайтли так писал о значении корпоративной культуры в системе стимулирования персонала: «Создание атмосферы доверительности и участие коллектива в целеполагании представляется более перспективным для повышения эффективности, нежели скрупулезный анализ условий труда и степени индивидуальной удовлетворенности работой» .

Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте - является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров.

Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Делегирование полномочий.

Одним из видов делегирования полномочий может быть возможность участия в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Социально-психологическое стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

В том случае, если сотрудника недавно критиковали и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К сожалению, у этого стимула с советских времен подмоченная репутация: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит невольно напоминает нам о недавнем прошлом. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

Одним из способов выражения общественного признания может быть наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова "управляющий", "заведующий", тем более - "приказчик" коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применятся - в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда , в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.

К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни.

Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков.

Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.

Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.

Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет какие именно подарки и за какие достижения вручаются. Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась. Пример такой дифференциации приводится в зарубежной литературе:

Стоимость подарка Пример достижения
Меньше 25 фунтов стерлингов · Добровольная помощь другим при большой загрузке; · Предоставление дополнительной помощи клиенту; · Работа допоздна или по выходным дням без сверхурочной оплаты для выполнения важного задания в срок; · Временное принятие на себя дополнительной задачи, не входящей в обычные обязанности; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения.
От 25 до 150 фунтов стерлингов · Усовершенствование методов работы; · Предоставление клиентам стабильно высокого уровня обслуживания; · Сокращение расходов или рекомендации по их сокращению, если это не является частью функционала; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное краткосрочное воздействие на ее работу.
От 500 до 1000 фунтов стерлингов · Создание значительного дополнительного дохода, если это не является частью функционала; · Значительное сокращение расходов, если это не является частью функционала; · Успешное завершение крупного проекта; если это не является частью функционала; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное долгосрочное воздействие на ее работу.

Разумеется, в российских условиях суммы будут несколько иными, но сам принцип вполне понятен и приемлем для использования.

ЛИТЕРАТУРА 1.

Герчиков В.И. Люмпенизация работника - тормоз на пути перехода к рынку: постановка проблемы // Социология труда в новых условиях. Самара, 1993. 2.

Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 1996. № 6. 3.

Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. Учеб. пособие. М., 2001. 4.

Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д.М. Гвишиани, Н.И. Лапина; Сост. Э.М. Коржева, Н.Ф. Наумова. М., 1988. 5.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 6.

Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск, 1990. 7.

Прошкин Б.Г. Место стимулирования среди методов формирования мотивов трудового поведения // Изд. Сиб. отд. АН СССР. 1986. № 7. Сер. Экономика и прикладная социология. Вып.2. 8.

Прошкин Б.Г., Поварич И.П. К вопросу о материальном неденежном стимулировании труда // Изв. Сиб. отд. АН СССР. 1985. № 1. Сер. Экономика и прикладная социология. Вып.1. 9.

Прошкин Б.Г., Поварич И.П. Основы теории и практики стимулирования труда. Учеб. пособие. Кемерово, 1988. 10.

Попов Г.Х. Методы управления социалистическим производством. М., 1971. 11.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. АЯ. Ки- банова. М., 1998. 3.6.


Похожая информация.


Применяемая в организациях система оплаты труда направлена на то, чтобы каждый сотрудник получил достойное вознаграждение за свою работу. Однако привычной заработной платы для вдохновения работника на трудовые подвиги недостаточно. Поэтому руководство компаний применяет разнообразные методы материального стимулирования персонала. Чтобы использовать их более эффективно, необходимо изучить все виды дополнительного поощрения и выяснить, как каждый из них повышает мотивацию работника к труду.

Материальное стимулирование работника

Основная цель финансового стимулирования - повысить заинтересованность сотрудника в выполнении порученных работ. Оплата труда, несомненно, является мощным рычагом для оптимизации деятельности персонала. Она - главный мотивирующий фактор, побуждающий людей к труду.

Основная идея труда подразумевается по умолчанию - это хорошо делать порученную работу. А интерес выполнять должностные обязанности лучше коллег подогревается с помощью внешнего воздействия - материального стимулирования.

Основные виды финансовой мотивации персонала

Система экономических поощрений складывается из прямых и косвенных методов. К первым относятся все денежные выплаты, ко вторым -компенсация различных затрат работника.

Денежное и неденежное стимулирование

С финансовыми методами поощрения персонала всё понятно. К ним относятся знакомые всем с советских времён дополнительные выплаты:

  • зарплата;
  • различные премии;
  • дивиденды сотрудникам при распределении прибыли компании;
  • доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду или льготный кредит.

К неденежным методам стимулирования относят перечисленные ниже преференции:

Все подробности о методах нематериальной мотивации сотрудников:

  • медобслуживание, профессиональное страхование, получение путёвок для оздоровления;
  • организованное питание;
  • компенсация части расходов работника, например, транспортных, на услуги связи, аренду жилья, переезд и прочее;
  • качественная организация труда;
  • улучшение условий труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Внедрение руководством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В результате использования таких методов:

  • возникает эффект соревнования;
  • улучшается самореализация сотрудников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые профессиональные подвиги;
  • успешные в профессиональном плане сотрудники изо всех сил поддерживают свою репутацию, на личном примере показывают отстающим, что есть к чему стремиться.

Но и без недостатков тут не обошлось, например, виды деятельности, напрямую связанные с творчеством - не лучшая сфера для использования материальной мотивации. Кроме того, неравные условия для сотрудников предпенсионного возраста и молодых специалистов. Первые не успевают за карьеристами в силу своей старой закалки, вторые - из-за недостатка должного опыта. Из-за этого часто возникают разногласия между коллегами.

Характеристика способов экономической мотивации в организациях

Заработная плата рассматривается как основной способ на выполнение работ. Зачастую это основной доход сотрудника. В интересах каждого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше.

На размер оплаты труда прямое влияние оказывает соотношение «затраченное время - производительность труда». Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты складывается из того, какой объём работы выполнен. Повременная - сколько времени затрачено на выполнение работ. Эти две формы комбинируются, в результате чего появляется множество подходов к оплате труда.

Главное, чтобы система оплаты труда на предприятии была логична и понятна каждому работнику. Все сотрудники должны понимать, каким образом они смогут заработать больше, избегая при этом запрещённых приёмов.

Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость, а люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать её росту.

Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM»

Формы премирования: плюсы и минусы

Начисление премии зависит от длительности трудового стажа или личного рейтинга сотрудника. Система премирования применяется в тех случаях, когда оценка результативности работы неясна, или же на конечный результат деятельности оказывают влияние множество факторов.

Плюсы премий очевидны:

  • повышаются производственные показатели;
  • сплачивается рабочий коллектив.

Минусы системы премирования сразу назовёт любой работник:

  • методика премирования рассчитана на однородные (типовые) производственные заслуги;
  • существует риск субъективного подхода к оценке заслуг;
  • отсутствие премиального вознаграждения снижает заинтересованность сотрудников в выполнении общих задач.

Бонусы как вид материального поощрения

Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.

Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».

Положительное влияние бонусов:

  • повышается личная заинтересованность каждого работника в прибыльности компании;
  • стимулируется снижение текучести кадров в организации.

Отрицательная сторона использования бонусов:

  • нередко успешные сотрудники лишаются бонусов, поскольку проработали в организации меньше положенного срока;
  • не всегда финансовое благосостояние компании зависит от вклада работников в общее дело;
  • личный вклад каждого сотрудника оценивается через определённый интервал времени (чаще всего бонусы выплачиваются раз в квартал, полугодие, год);
  • нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов сотрудниками компании, поэтому сроки выплат бонусов лучше сократить до ежеквартальных;
  • найти «золотую середину» размера бонусных выплат: слишком большой или, наоборот, низкий размер бонуса значительно снижает мотивацию.

Подарки сотрудникам

Вручение подарков сотрудникам поднимает престиж организации. К денежной оплате сотрудники быстро привыкают, а неденежное вознаграждение поощряет личность морально. Отличной идеей считается отметка сотрудника на доске почёта, выдача грамот за заслуги, вручение сертификатов на продукцию.

Особое внимание уделяется значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет и прочее). По случаю важных дат ценный подарок нелишним будет подкрепить материальной выплатой. Как вариант коллективного подарка - корпоратив по случаю праздника. Очень сплачивает коллектив, между прочим.

Плюсы вручения подарков очевидны:

  • у работника возникает чувство коллективного признания его как профессионала;
  • стремление доказать руководству, что подарок получен не зря;
  • сотрудники понимают, что начальство о них помнит;
  • получать подарки всегда приятно.

К минусам можно отнести то, что слишком частое вручение подарков или дарение ненужных вещей воспринимается персоналом безразлично.

Штрафы: метод управления коллективом или желание сократить расходы?

При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное - чтобы оно было законным и справедливым.

Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:

  • неуважительная причина отсутствия на рабочем месте или прогул;
  • игнорирование служебных обязанностей;
  • небрежное отношение к имуществу компании;
  • игнорирование профессиональной этики и дресс-кода;
  • умышленное нанесение ущерба компании (кражи).

Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы штрафов ясны любому:

  • несправедливые, по мнению работника, штрафные меры, могут привлечь внимание контролирующих органов (по жалобе оштрафованных);
  • наложение штрафа может стать причиной расставания с ценным сотрудником.

Льготы сотрудникам: инновационный подход

Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:

  • общеколлективные - оплата питания, организация транспортных услуг, представление скидок на приобретение собственной продукции;
  • должностные - проведение профилактических медицинских осмотров, возмещение телефонных и транспортных расходов, обучение сотрудников и повышение их квалификации;
  • результативные - по итогам работы организуются, например, туристические туры.

Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:

Плюсы представления льгот понятны:

  • привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;
  • стимулирование профессиональных успехов;
  • поддержание благоприятного микроклимата в отношениях между сотрудниками;
  • помощь в повышении реальных доходов сотрудников;
  • компания получает выигрыш от внедрения системы социальных льгот в компании, которые не облагаются налогами. Сэкономленные финансы используются для развития.

Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.

Система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные до­стоинства, она несвободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечёт за собой снижение скидок провайдеров услуг (сложно предположить, что все сотрудники компании выберут одну и туже льготу в качестве необходимой, в то время как по классической системе льгота, востребованная абсолютным большинством, предоставлялась всем) и дополнительные административные накладные расходы на администрирование системы, построенной по принципу «кафетерия».

Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем. Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот.

Как правильно ввести положение о материальной мотивации

Положение о материальной мотивации - локальный нормативный документ компании. Каждая организация разрабатывает своё положение исходя из запросов и возможностей (статья 8 ТК РФ). Дальновидные менеджеры по персоналу рассматривают систему стимулирования как своего рода инвестиции в благополучие компании.

Как правильно составить положение о премировании сотрудников:

Суть положения о стимулировании сотрудников: документально зафиксировать условия мотивации для эффективной работы коллектива.

Что должно быть указано в положении:

  • где действует положение о стимулировании;
  • применяемые виды стимулирования сотрудников;
  • по какому принципу осуществляется поощрение каждого работника;
  • цели и задачи индивидуальной системы материальной мотивации;
  • определение (расшифровка) основных понятий положения (для избежания двусмысленности толкования).

Положение разрабатывается с участием руководителя, юридической и бухгалтерской служб организации. Для начала оформляется приказ о введении в действие разработанного положения о материальном стимулировании. В приказе обязательно указываются ответственные лица за реализацию норм документа. Подписи об ознакомлении с приказом обязательны.

Дополнительно разрабатывается приказ об ознакомлении коллектива с внедрением в организации положения о материальном стимулировании. Если штат сотрудников довольно большой, то к приказу оформляется приложение со списочным составом компании. Каждый сотрудник обязан быть ознакомлен (под подпись) с принятым документом.

В соответствии с законодательством РФ, документы должны храниться на предприятии в течение определённого времени после того, как утратили силу. В соответствии с Приказом Минкультуры №558 от 2010 года срок хранения положения по мотивации составляет 5 лет (п.575).

Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. N 558

Успешная материальная мотивация: примеры

Успешная мотивация - залог процветания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.

Известный российский холдинг «Пронто Медиа»

Способ распределения заработной платы, окладов и премий по должностям используется для того, чтобы мотивировать работников каждой категории сообразно особенностям выполняемых ими обязанностей.

Таблица: пример бонусирования работников холдинга

Это процентное соотношение индивидуально для нашей компании, оно было выработано в процессе практики и зависит от степени воздействия на результат.

Работа с новыми сотрудниками в «Пронто Медиа» холдинге базируется на том, что новичок не может поначалу демонстрировать 100% эффективности. Поэтому кардинально иной.

Мы пришли к выводу, что на этапе адаптации у новичка уходит больше времени на решение административных вопросов, ему нужно время для понимания бизнес-процессов и, конечно же, для наработки клиентской базы. Поэтому на испытательном сроке основными KPI, за которые сотрудник получает ежемесячный бонус, является степень овладения программным обеспечением, количество звонков клиентам и только потом процент от продаж.

Как только сотрудник нарабатывает базу и начинает делать реальные продажи, основным ключевым показателем становится процент от продаж.

Эта система позволяет нам быстро адаптировать новичков в компании, а сотрудникам - получать хорошие бонусы даже на испытательном сроке, когда продаж как таковых практически нет.

Вначале системы премирования как таковой в компании не было, но со временем руководители пришли к пониманию её необходимости для обеспечения эффективной работы.

Оклад не мотивировал сотрудников работать на сверхрезультат. Люди выкладывались максимум на 70%, а перед нами стояла задача использовать их минимум на 90%, поэтому были введены KPI и системы премирования в регионах.

О бонусах в компании также велись жаркие споры. В те времена, когда она выплачивалась в качестве тринадцатой зарплаты, работники просто не понимали, за что её, собственно, получают. Мотивационной нагрузки такие бонусы не несли.

Эта система не мотивирует, а демотивирует, так как сотрудники не знают, за что им платят премию и просто привыкли её получать. Если же премия оказывается меньше прошлогодней или её не выплачивают, люди не понимают, отчего такая несправедливость, и перестают эффективно работать.

Мы создали прозрачную систему KPI, когда в начале года каждому сотруднику ставят цели и задачи на год, каждая задача получает свой вес и стоимость. Таким образом, сотрудник легко может подсчитать размер своего бонуса и знает, что именно ему необходимо сделать для получения 100% бонуса.

Мнение сотрудников о работе в компании Apple

Общее мнение об условиях работы в Apple сводится к тому, что все минусы (стрессовая обстановка, колоссальная ответственность, высокие риски) с лихвой компенсируются плюсами.

Кредо компании: работать в коллективе очень, очень умных людей. Поэтому им прощаются неидеальные манеры, противоречивые характеры и прочие недостатки.

Это было одним из кредо Стива Джобса, правило, положенное в основу корпоративной культуры Apple. Те, кто приходят сюда, будут трудиться в компании интеллектуалов, образованных, сообразительных и креативных личностей, имеющих своё мнение и не настолько скромных, чтобы его не отстаивать.

О роли компании в жизни сотрудников написано много. Все работавшие в ней когда-либо люди сходятся на том, что это были прекрасные годы их жизни.

В Купертино заботятся не только о высокой отдаче своих работников, но и о поддержании условий, при которых она возможна. Многие стали друзьями и поддерживают связи, даже если обстоятельства разлучают их. Впрочем, в Силиконовой долине подобное - не редкость, а шикарные интерьеры, модные диванчики и джакузи есть во многих офисах IT-гигантов.

Об уровне заработной платы в компании ходят легенды. Совершенствование методов материального стимулирования персонала привело к тому, что доходы сотрудников Apple сегодня - больше всех в отрасли.

В случае с Apple это 100 000 долларов и выше - данные озвучены на условиях анонимности. Действующие сотрудники компании используют термин «большая зарплата», а бывшие в качестве одного из факторов, о потере которых сожалеют, указывают «солидные надбавки».

Работа на 1/2 ставки также возможна, и такой труд неплохо оплачивается. Даже к неквалифицированным работникам в Apple относятся с уважением, и они получают достойную зарплату.

Обычно в США труд на 1/2 ставки означает жёстоко урезанную зарплату, отсутствие льгот и много рутины, но Apple выгодно выделяется на общем фоне.

О корпоративных мероприятиях работники корпорации отзываются с восторгом.

Руководство даёт добро на проведение пивной вечеринки. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают центнеры закуски и кеги с пивом, приглашают музыкальные группы - все за счёт компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы - сотрудники обожают такие вечеринки.

Транспортные расходы и повышение квалификации - за счёт фирмы. Для начинающих сотрудников и работников низового звена такие льготы становятся весомым дополнением к зарплате.

Помимо расходов на командировки, по условиям контракта может быть предусмотрен ряд компенсаций расходов на проезд для тех, кому это принципиально.

Новичков в компании ждёт познавательный и продуктивный тренировочный процесс.

Успешный рейтинг компании на рынке напрямую зависит от целеустремлённости сотрудников, их слаженного труда для блага общего дела. Грамотный подход к мотивации играет решающую роль в стремлении работников достичь персонального успеха. А личный успех каждого - гарант отличных результатов компании в целом.