Если на предприятии все чаще заходят разговоры о ББЛ, это значит, что возникла реальная потребность в детализации финансового и экономического положения. Зачастую у предприятий на прогнозные балансы (так можно назвать Бюджет по балансовому листу) просто не хватает времени или в них нет повседневной управленческой необходимости.

Но если перед руководством встал вопрос: «Где деньги, хотя у нас есть прибыль?», – формирование бюджета по балансовому листу подскажет на него ответ.

Какие звери живут в зоопарке?

Корректная бюджетная политика предприятия включает три главных бюджета: доход-расход (БДР), о движениях денежных средств (БДДС) и собственно, прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу (ББЛ).

• Доходно-расходный бюджет мы используем для определения таких понятий как прибыль и рентабельность нашей фирмы. Благодаря БДР мы выводим корреляцию между выручкой (доходом) от сбыта товаров и предоставленных фирмой услуг и нашими расходами, которые мы в теории (!) понесем в течение этого периода, чтобы те самые доходы получить.
• Бюджет движения денежных средств – это проводник по финансовым рекам внутри предприятия. В нем мы найдем все движения денсредств внутри организации, неважно, идет ли речь о кассе или о расчетном счете. Помимо этого по бюджету движения средств мы можем оценить все приходы и затраты, которые запланированы на ближайший период по нашей плановой деятельности.
• Главное действующее лицо нашей статьи – который показывает активы и пассивы фирмы, эффективность управления, планирования и финансирования.

Ничего пока не ясно, но все взаимосвязано

БДР, БДДС и ББЛ – винтики одного механизма, связанные не только тем, что описывают один субъект экономической деятельности, но и тем, что без основных бюджетов (БДР и БДДС) существование ББЛ представить себе достаточно сложно.

Бюджет доходов и расходов – это инструмент управления прибыльностью компании, а Бюджет движения денежных средств – платежеспособностью. Железная связь этих бюджетов обусловлена пакетом корреспондирующих статей, входящих в оба бюджета, а их разница отображается в Прогнозном балансе.

Другими словами, Бюджет по балансному листу строится на основании Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств, поэтому составление прогнозного баланса невозможно без БДР и БДДС.

Зачем прогнозный баланс и от чего спасаемся?

Бюджетный баланс, как самый последний в очереди составления, содержит самые точные и актуальные данные на конкретную дату. Он включает как прибыль, извлеченную за истекший бюджетный период, так и нераспределенную прибыль прошлых периодов, характеризуя, тем самым полный портрет финансового состояния предприятия на определенную дату. Горизонт планирования Бюджета по балансному листу особо не отличается от основных бюджетов: обычно это календарный год с разделением поквартально или помесячно. Но в отличие от БДР и БДДС преследует другие цели бюджетирования:

• Планирование и контроль движения активов и пассивов;
• Отслеживание соответствия установленной финансовой модели;
• Повышение продуктивности использования активов;
• Повышение эффективности финансирования активов;
• Сбалансированность источников финансирования;
• Анализ финансового положения компании;
• Управление финансовой устойчивостью в будущем.

Получив Прогнозный баланс, предприятие может сформировать коэффициенты финансовой ликвидности, оборачиваемости активов, рентабельности, структуры капитала и прочих показателей. Важно отметить, что хотя Прогнозный баланс очень похож по форме на Бухгалтерский, он в корне отличается от него по способу анализа пассивов и активов.

Если вам нужны конкретные целевые значения по статьям активов и пассивов, тогда Бюджет по балансовому листу – это оптимальный инструмент для исполнения этой задачи. ББЛ используется для определения таких управленческих параметров, как максимальные размеры оборотных средств, дебиторской задолженности и показателей кредиторки.

Предприятия, готовые к тому, чтобы установить некоторую норму показателей финансового состояния, благодаря ББЛ смогут сравнить варианты прогнозного баланса с фактическими данными о финансовых результатах фирмы. Конечно, надо учитывать, что ББЛ – это инструмент, работающий на уровне конкретного юридического лица. Если группа компаний имеет самостоятельные балансы, то прогнозный баланс необходимо формировать для каждой организации отдельно, включая в него данные БДР и БДДС каждой фирмы из группы по аналогии с формированием ББЛ для головной компании.

Что нужно для ББЛ?

• Разработанный план счетов бюджетирования;
• Разработанная структура статей ББ;
• Утверждение алгоритма по формированию каждой статьи баланса;
• Разработанная форма отчета по бюджетному балансу;
• Регламент предоставления данных для составления консолидированного прогнозного баланса в группах компаний;
• Регламент периодичностей и форм предоставления фактической бюджетной информации;
• Внедренные механизмы контроля исполнения бюджета БЛ;
• Механизмы контроля исполнения планов предприятия.

Несомненно, что значительный вклад в распространение Прогнозных балансов на предприятиях вносят автоматизированные программы: они позволяют снизить количество трудоемкой работы, связанной с расчетами по бюджетам, формированием отчетности и получением фактических данных выгрузок между бюджетами.

Оптимальный «баланс»

Заканчивая тему Бюджета по балансовому листу, отметим, что использование этого документа позволит полностью контролировать нормативное финансовое состояние фирмы, начиная с благоприятных планов развития, обеспечивающих доход, заканчивая контролем эффективности использования стареющих активов. ББЛ будет отражать финансовые обязательства, необходимые для финансирования активов, дающих запланированный результат в течение заданного времени.

Бюджет по балансовому листу, в общем, можно назвать не только инструментом для предметного решения проблем, но и эффективным способом для поиска причин, из-за которых они возникли. Применение бюджета по балансовому листу в управленческой практике позволяет решать задачи оптимизации капитала предприятия, а значит, влияет на стоимость предприятия в целом.

Решение этих проблем и понимание менеджментом фирмы причин, по которым они возникли, может помочь в моделировании деятельности предприятия в течение обозримого будущего.

Конечно, практика «слегка» отличается от теории: бытует мнение, что менеджмент предприятий обладает сакральным знанием о показателях бизнеса. На деле это совсем не так, поэтому и рождаются вопросы типа: «Почему у нас есть прибыль, но мы не развиваемся?» или «Почему при росте активов нет соответствующего роста прибыли?».

Для эффективной работы менеджмент должен пользоваться всеми инструментами управления финансовым состоянием: БДР, БДДС и ББЛ. Только их совместное использование позволит финансовому менеджеру держать под контролем финансовое состояние своего предприятия.

Чаще всего составление БДР предшествует составлению бюджета движения денежных средств. Это вызвано тем, что этот бюджет носит более «укрупненный» характер. В бюджет доходов и расходов традиционно включаются три группы показателей: доходы, расходы и прибыль. Доходы и расходы отражаются по принципу начисления (в момент их возникновения).

Доходы можно разделить по принципу их источника: Расходы детализируются по группам: Прибыль рассчитывается как валовая, операционная, прибыль до налогообложения и чистая прибыль.

Отличия БДР и БДДС

Отличия БДР и БДДС

Давайте, как обычно, просто и кратко рассмотрим их различия.

БДР – управление прибыльностью

– управление платежеспособностью

БДР – доходы и расходы (на выходе, соответственно, прибыль)

БДДС – поступления и выплаты (на выходе, соответственно, денежный поток)

БДР – амортизация, переоценка, излишки и недостачи

БДДС – получение и выплаты кредитов, закупка основных средств и прочие капитальные вложения, косвенные налоги (НДС, акцизы и т.д.)

4. Структурные различия по глубине необходимой расшифровки:

БДР – более подробное описание работ (оплата за работы, оплата за прочие услуги, оплата за материалы, компенсация проезда и т.д., тогда как в БДДС просто Выплаты по подрядным работам)

БДР – более полное описание направление выплаты денег (зарплата, премии, отпускные, тогда как в БДР просто Расходы на з/п)

БДДС – имеет логику денежных потоков и сложная иерархия предприятия не имеет смысла для разбиение этих денежных потоков.

Обычно используют структуру

• по видам деятельности – основной, финансовой, прочей.

БДР – имеет несколько вариантов группировки статей для создания логичной и наглядной структуры

6. Суммовые различия, возникающие вследствие проведения не денежных операций:

БДР – доходы от продаж + бартерные операции + давальческое сырье + взаимозачеты

– поступления от продаж

7. Суммовые различия, возникающие при делении временных периодов

В чем отличие БДДС от БДР?

В чем отличие БДДС от БДР?

Оба бюджета (БДДС и БДР) составляются в организациях в среднем с периодичностью раз в месяц, содержат одинаковые статьи затрат и приходов, так в чем же тогда их принципиальная разница?

Вы что-то путаете по части одинаковых статтей.

Они разные.

БДР результативный бюджет. Он показывает ЧТО вы заработали или потеряли вследствии этих всех телодвижения денег, сырья, товара и т.д.

Для финансового директора БДДС более важный инструмент управления финансами.

Для руководителя фирмы БДР более важный документ по владению ситуацией в хозяйстве.

Была разработана система бюджетного управления, которая включала как БДР, так и БДДС с ББЛ.

Бюджетная модель и бюджет движения денежных средств (БДДС) Многие руководители хотят доходы признавать только тогда, когда пришли деньги, а расходы, только в момент осуществления платежей. Однако в этом случае задолженности мы не видим, соответственно теряется часть важной управленческой информации.

БДР и БДДС

Определения БДР и БДДС

Сравнительная характеристика

Чем отличаются БДР и БДДС

Все принципиальные отличия бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств могут быть выражены в четырех основных тезисах:

БДР и БДДС образец в экселе выглядят так:

Еще больше примеров и подробные схемы составления БДР и БДДС можно найти на нашем сайте, однако адаптировать exel под составление подобного рода документации совершенно необязательно. Готовые шаблоны с формулами входят в набор программного модуля «управление денежными средствами».

Программные продукты для финансистов и финансовых отделов на 1cashflow.ru

Удобный сервис по заполнению налоговых деклараций

БДР — что это?

Планирование и управление затратами в БДР: как правильно учесть расходы

Три подхода к процессу бюджетирования В современной литературе выделяют три подхода, с помощью которых формируются статьи БДР: Пример БДР второго подхода показывает, что процесс бюджетирования осуществляется высшим руководством, а менеджеры подразделений нижнего уровня привлекаются минимально.

Составление бюджета является универсальным инструментом в управлении бизнес-процессами. При помощи данных инструментов появляется возможность не только оптимизировать использование ресурсов организации, но и сделать оценку экономической деятельности предприятия, которое находится лишь на планировочном этапе.

Здесь ключевым элементом является организация бюджета доходов и расходов (сокращенно БДР). На его основе составляется прогнозирование результата деятельности за весь период, на который формируется бюджет.

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО, ознакомьтесь с нашим .

Прежде чем ответить на вопрос о формировании БДиР, необходимо усвоить: бюджет доходов и расходов является завершающей частью образования финансового бюджета организации. В основе БДР лежит множество показателей, среди которых данные о комплексе бюджетов на всех уровнях.

Принято, что перед тем, как составлять БДР, необходимо сформировать производственный бюджет, бюджет, связанный с продажами, бюджет, который включает в себя все производственные издержки, управленческий бюджет, коммерция и и т.д.

На заметку. Таким образом, бюджет доходов и расходов является некой чертой, которая обобщает все эти показатели.

Итогом образования БДиР будет подсчет на окончание бюджетного периода чистой прибыли.

Составные части БДР

Составные части бюджета доходов и расходов принято разделять на две части:

• доходная;
• расходная.

Рассмотрим каждую подробнее.

Доходная

В нее включается следующее:

• прибыль от продажи основной продукции, отток которой запланирован в бюджетной фазе;
• прибыль от других типов реализации какой-либо продукции;
• прибыль, полученная от внереализационных доходов. Сюда включается и полученная денежная сумма от займов, которые были предоставлены другим организациям. Также прибыль может поступить от смены курса валюты.

Расходная

Эта часть состоит из показателей:

• производственных затрат. Берутся эти данные из затрат, связанных с производственным бюджетом;
• расходов, связанных с коммерцией и управлением;
• расходов на прочие нужды. Сюда включаются процентные выплаты по взятому кредиту и т.д.

На заметку. При необходимости, связанной с потребностями учета, каждую отдельную строку доходной и расходной части можно детализировать и добавить новые элементы.

Форма отчета по БДиР

Модель отчета может быть разной и в большинстве своем зависит конкретно от специфики предприятия, на котором составляется. Но существует общий принцип, соблюдать который обязательно, — реальное отражение достоверного порядка и смысла подсчета, который планируется как результат на намеченный бюджетный период.

Самый популярный вид отчета, он же самый простой — использование формы 2 отчета о прибыли и убытках. Оформляется все по стандарту, но основа — все регламентные показатели организации.

На заметку. Отчет, в котором будет сформирован бюджет каждого уровня компании, позволяет увидеть практически все направления, негативно влияющие на прибыль.

Именно поэтому правильно составленный бюджет доходов и расходов, в котором будут учитываться все возможные аспекты деятельности организации, не только помогает руководителям своевременно принять правильные решения, но и изменить некоторые нюансы в деятельности фирмы. Например, исправить план по продажам на более актуальный или вовремя подключить дополнительные резервы ресурсов.

Так выглядит форма 2 на примере:

Отличия БДР от БДДС

(бюджет движения денежных средств) так же, как и БДР, является финансовым бюджетом. Притом они одновременно самые популярные. Многие думают, что эти понятия схожи, однако это далеко не так, и можно заметить приличное количество отличий, которые могут это подтвердить.

Что такое БДР, мы знаем. Теперь необходимо узнать, что конкретно из себя представляет бюджет движения денежных средств.

БДДС — документ, отражающий потоки денежных средств, которые существуют во всей организации. То есть сюда включаются только те операции, которые выражены в денежном эквиваленте.

Сравнение

БДР отличается от БДДС не только целями, для которых они формируются, но и показателями, которые включены в их отчетность.

• БДР — разрабатывается для планирования прибыли, которую способна получить организация за бюджетный период. Сюда включаются данные о себестоимости и выручке. По форме отчета документ очень похож на бухгалтерский отчет о прибыли и убытке.
• БДДС исполняет другую функцию — бюджет такого типа формируется для распределения потока денежных средств. Они могут быть как входящими, так и исходящими. Документ показывает всю деятельность организации, которая была выполнена в денежной форме. Таким образом, отслеживаются все перемещения средств компании по различным счетам. Документ похож на отчет по движению денежных средств.

Именно в этих пунктах заключается принципиальное отличие между БДР и БДДС.

Если составлять отчет в Excel, то он будет выглядеть именно таким образом, как в примере. Ничего сложного в составлении БДР нет, если разобраться, конечно.

Причем в системе 1С каждую из цифр можно расшифровать вплоть до первичного документа.

Как видно, на картинке учитывается множество факторов. Такие объемные таблицы характерны в основном для крупных предприятий. Если же у Вас небольшая организация, то число столбцов может сократиться в несколько раз.

Бюджетирование - технология, являющаяся неотъемлемой частью управления компанией путем планирования, постановки конкретных целей, осуществления постоянного контроля, анализа результатов, выявление причин отклонения и нахождении решений для устранения расхождений.

Бюджет доходов и расходов относится к одному из трех основных бюджетов организации.

БДР является финансовым планом организации, наглядно показывающий соотношение всех планируемых доходов от продажи услуг или продукции со всеми предполагаемыми расходами за определенный период.

Цели Бюджета доходов и расходов

Целью формирования данного финансового плана можно назвать:

• выявление эффективности хозяйственной деятельности организации,
• каждого из ее структурных подразделений за установленный период,
• установка лимитов на основные статьи расходов.

В отличие от Отчета о прибылях и убытках, в БДР не допускается планирование возможных убытков. Минимум может быть запланирована нулевая прибыль.

БДР позволит руководителю проанализировать и выявить возможности увеличения прибыли

Он также поможет оптимизировать налоговые и различные другие платежи в бюджет.

Также целью БДР является раскрытие структуры доходов, себестоимости продаваемой продукции и расходов так, чтобы точно можно было выявить прибыль, получаемую организацией в планируемом периоде.

Возможно исключение, если в новом запускаемом проекте планируется получение прибыли через определенное количество лет. Тогда в текущем периоде убытки будут возможны, но итоговый бюджет все-таки должен наглядно демонстрировать выход на безубыточность.

БДР является одним из 3 бюджетов (БДР и БДДС, БДЛ), составляемых в процессе бюджетного управления.

Составление бюджета доходов и расходов, его структура

Стандартной методикой формирования БДР будет:

• Определение структуры организации.
• Разработка бюджетной политики.
• Определение механизма формирования операционных бюджетов.
• Установка порядка консолидации бюджетов.

Перед началом формирования бюджета выясняют какие параметры и данные будут интересны, что будет существенным при оценке, в каких разрезах потребуется увидеть информацию.

БДР как и другие бюджеты формируются, в первую очередь, для собственников компании, ее руководства, которых интересуют такие целевые показатели как прибыльность активов, отдача от вложенного капитала, производительность труда и так далее.

Поэтому на основании необходимой для них информации и определяется структура БДР.

Формат БДР имеет произвольную форму, которая утверждается в системе бюджетирования организации

В упрощенном виде структура бюджета может быть представлена в следующем образце:

Бюджет доходов и расходов на 2014 г.

Представленные данные показывают оценку стоимостную, а не денежную. Денежная оценка выражается в Бюджете движения денежных средств.

Пример БДР упрощенный, в зависимости от того, занимается ли организация производством, торговлей или предоставляет разного рода услуги, структура бюджета видоизменяется и дополняется, и будет отражать информацию с учетом ведения той или иной деятельности.

Каждая расходная или доходная статья может быть детализирована до разных уровней: услуги, товарно-материальные ценности, проекты, договора и разного рода другие необходимые элементы.

Обычно формирование БДР начинают с прогноза сбыта продукции или услуг, затем определяют прямые или косвенные затраты.

Нужную информацию для выявления объема прогнозируемых продаж и затрат берут из операционных бюджетов:

• бюджета продаж,
• бюджета прямых расходов на оплату труда,
• бюджетного плана прямых материальных затрат.

При планировании доходной части финансового плана учитывают:

1. Бюджет продаж основной продукции или услуг.
2. Доход от прочей деятельности.
3. Прогноз возможных внереализационных доходов, курсовой разницы, получаемой в итоге изменения курсов валют на момент получения оплаты за отгруженную продукцию.
4. Прогноз планированного получения процентов по предоставленным кредитам и займам.

При формировании расходной части учитывают следующие показатели:

1. Условно постоянные или переменные расходы, необходимые для ведения хозяйственной деятельности организации.
2. Коммерческие расходы.
3. Прочие внереализационные затраты и проценты по полученным займам и кредитам.

С помощью БДР оценивается эффективность производимой хозяйственной деятельности организации, анализируются и определяются резервы формирования прибыли, возможности ее увеличения, устанавливаются лимиты расходов.

Продолжаем цикл статей по финансовому учету. В этой статье рассмотрим бюджетирование.

Бюджетирование

Руководителям и финансовым директорам любой компании для успешного ведения бизнеса необходимо видеть не только текущее финансовое состояние, но и планировать на следующие периоды доходы и расходы, а также движение денежных средств компании.

Бюджетирование - это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании. Бюджеты являются количественным и суммовым отражением целей компании.

Планировать можно доходы и расходы, продажи и закупки товаров и т.п. Бюджет можно составлять для организации в целом или для отдельных подразделений. Цель составления бюджета - заранее рассчитать, какие доходы можно получить в следующем месяце, в следующем году, сколько и на что можно потратить средств.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния ресурсов доходов и затрат) и проведение сценарного анализа , т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этимбюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета :

• Бюджет доходов и расходов (БДР)
• Бюджет движения денежных средств (БДДС)
• Прогнозный (расчетный) баланс (ПБ).

Бюджет движения денежных средств (БДДС) -это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Например, может быть запланировано на следующий месяц поступление оплаты от покупателей в сумме 1000 рублей и оплата поставщикам за товары в сумме 800 рублей, тогда остаток на расчетном счете на конец месяца будет положительным (200 рублей). Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.

Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные отбухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование (например, в БДР статья «Расходы на коммунальные услуги» а в БДДС - «Платежи за коммунальные услуги»). Но различия между БДР и БДДС неизбежны.

Например, если в БДР в январе отражены расходы на сырье и материалы в соответствии с их рыночной стоимостью, то в БДДС стоимость тех же сырья и материалов может определяться в соответствии с графиком погашения задолженности (часть платим в январе часть - в следующих периодах). Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные.

Операционные бюджеты — это бюджеты продаж,запасов,прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.

К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план бюджет чистой прибыли.

При этом, если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем какие показатели являются целевыми.

Таким образом каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить:

1. набор своих операционных дополнительных и вспомогательных бюджетов;
2. последовательность составления бюджетов в компании то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

Таким образом, бюджетирование позволяет руководителям организации грамотно прогнозировать каким будет финансовое положение компании завтра, через месяц, через год, повышает обоснованность принимаемых ими решений и в конечном итоге, помогает добиваться успехов в ведении бизнеса.

Что такое бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»?

В первом случае («сверху вниз») руководство компании определяет рамки финансовых бюджетов по всему предприятию, а ЦФО на местах составляют свои операционные бюджеты так, чтобы не был превышен основной бюджет по предприятию в целом.

При планировании «снизу вверх» сначала составляются бюджеты на уровне ЦФО, далее исходя из них составляются мастер-бюджеты верхнего уровня (БДР БДДС Прогнозный баланс). Какому методу отдать предпочтение зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнеса одной и той же компании.

Что такое «горизонт планирования»? Бюджеты с разными горизонтами планирования

В процессе планирования обычно используются следующие горизонты планирования:

• квартал месяц (текущее планирование);
• неделя или декада (оперативное планирование);
• день (оперативное планирование).

Цели консолидации. Внутригрупповые обороты

Необходимость составления консолидированной финансовой отчетности продиктована целесообразностью предоставления внешним пользователям отчетности целостной информации о финансовом состоянии и результатах работы консолидированных предприятий (холдинга).

Очень часто консолидированная отчетность воспринимается как сводная отчетность данные которой формируются сложением одноименных показателей. Однако, методология консолидации определяется не арифметическими действиями, а экономической сущностью бизнеса. Укрупнение компаний за счет слияний и приобретений организация региональных сетей привлечение инвестиций и выход на фондовые рынки — все требует прозрачности. Консолидированная отчетность исполняет роль информационной базы для принятия управленческих решений в компаниях со сложной структурой, объединяющих в своем составе несколько юридических лиц и с разными подчас направлениями деятельности.

Всю процедуру консолидации финансовой отчетности можно условно разделить на два больших этапа:

1. объединение (свод) отчетных данных всех предприятий входящих в группу;

2. исключение из сводных показателей величин относящихся к внутренним операциям (внутригрупповые обороты) к которым, в частности, относятся (эти процедуры называются элиминированием):

a. доходы расходы и прибыли/убытки от взаимных операций между предприятиями группы;

b. расчетные операции между предприятиями группы и сальдо таких расчетов;

c. взаимные кредиты и займы.

Таким образом, целью консолидации является объединение данных управленческой финансовой отчетности по группе предприятий в единый отчет с исключением внутригрупповых оборотов для представления внешним пользователям отчетности.

Аналитическая структура бюджетов. Основные аналитические разрезы бюджетного планирования

К основным объектам (аналитическим разрезам) бюджетного планирования относятся:

• Сценарии бюджетирования (варианты бюджетов)
• Статьи оборотов по бюджетам
• ЦФО - центры финансовой ответственности
• Проекты
• Контрагенты
• Договора
• Банковские счета
• Номенклатура
• Номенклатурные группы

Финансовая структура компании. Центры финансовой ответственности

При анализе и выборе финансовой структуры компании важно определить:

1. За что отвечает структурное подразделение или группа структурных подразделений и их руководители;
2. Какие контрольные показатели установлены для них;
3. Какие виды бюджетов разрабатываются в компании;
4. Какой принцип бюджетного планирования применяется в компании («сверху вниз» или «снизу вверх»).

Центрами финансовой ответственности могут быть отдельные структурные подразделения, группы структурных подразделений, филиалы или дочерние фирмы холдингов, регионально обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.

Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты, то есть за все доходы и расходы а также за движение денежных средств. Как правило они имеют полную бюджетную схему, то есть составляют все виды основных бюджетов принятых в компании - БДР, БДДС и Прогнозный баланс, но могут составлять и отдельные операционные бюджеты (бюджет закупок бюджет продаж и др.).

Статьи управленческого учета

Набор статей может существенно отличаться для управленческого и бухгалтерского учета, поскольку различаются задачи и цели этих видов учета. Так, статьи в разрезе которых формируется БДР могут существенно отличаться от бухгалтерских статей доходов и затрат, а статьи БДДС - от статей движения денежных средств в бухгалтерском учете. Однако, в компаниях для сопоставления плановых и фактических данных, как правило, устанавливается соответствие между статьями управленческого и бухгалтерского учета.

Статьи управленческого учета могут быть более или менее детализированы чем статьи бухгалтерского учета. Например, в бухгалтерском учете коммунальные расходы могут учитываться по одной статье «Коммунальные расходы», тогда как в управленческом учете необходимо учитывать эти расходы по нескольким статьям: «Расходы на электроэнергию» «Расходы на водоснабжение» «Расходы на газ». Важно, что набор этих статей должен быть достаточным для ведения управленческого учета и тем самым для отражения реального состояния компании.