Розничная торговля Розничная торговля – один из самых привлекательных видов бизнеса. Прибыль предпринимателя складывается из разницы между закупочными и розничными ценами, которые порой достигают 100 % и даже более.Доход владельца магазина или торговой точки может быть

Многие из нас наверное слышали фразу “Здорово было бы магазинчик открыть, но…”, “открыл бы киоск, но…” от своих родственников, друзей, знакомых. Вот этих самых “но”, я наслушался порядком за свою жизнь,- вроде и деньги есть и желание, и все “но… , но… , но…”. Как это ни странно, основные страхи и опасения у людей во многом схожи, и базируются на распространенных мифах и заблуждениях, ходящих в народе.

Попробуем разобраться в самых распространенных из них:

1. “Зарегистрироваться сейчас невероятно сложно. Очереди везде, бюрократия, и вообще…”

Ну, что здесь можно сказать… Сбор документов для регистрации ИП от силы занимает 2-3 дня, еще через 5 дней вы получаете свидетельство на руки. У меня ушло 2 дня на это, и то потому что заранее не узнал часы работы нотариуса, и поэтому опоздал в налоговую с документами. ООО регистрируется не многим дольше.

При аренде помещения,- пара дней на согласование и подписание договора аренды, и можете завозить товар. При покупке помещения в собственность… у вас уйдет может около двух-трех недель. Самое непростое,- переводить помещение из жилого фонда в нежилой,- но и это можно сделать все в приемлемые сроки,- до месяца.

При открытии второго,- третьего магазина, у вас будет уходить времени уже в разы меньше,- многое на автомате делать будете. Никто вам палки в колеса вставлять не будет.

2. “Да кто же мне даст торговать? У меня ведь ни связей, ничего…”

Как это не парадоксально, но при открытии своего маленького магазина вас скорее всего даже и не заметят. Сейчас конкуренция почти во всех сферах розничной торговли очень велика, и появление еще одного игрока на рынке почти не скажется на всех остальных участниках (если вы конечно не открываете двухэтажный cупермаркет в центре города). Не существует всемирного заговора бизнесменов, которые не пускают чужаков. Сейчас бизнес становится все более и более цивилизованным.

3. “А как же “крыша”? У меня ведь нет связей в криминальном мире…”

Вопрос очень похож на предыдущий. В большинстве случаях, если вы не планируете торговать наркотиками или проститутками, конечно,- крыша вам не понадобится. Все вопросы решаются с милицией (мы им именно за это деньги платим, и не малые с налогов) или охранными предприятиями, если страхи все еще остаются. Сейчас не девяностые… хотя, кое-где они еще остались, к сожалению…

4. “Откроюсь,- задушат налогами…”

Ну, если 15% с прибыли на УСНО вы считаете для себя неподъемным бременем, то я уже и не знаю, что считать “низкими” налогами. На ЕНВД вы платите не многим больше,- как правило, получаемая валовая прибыль с лихвой покрывает это самое бремя. Сейчас налоги в нашей стране одни из самых низких в Европе, и прежде чем жаловаться на что-то советую заглянуть прежде в НК РФ.

5. “Сейчас открывать магазины бессмысленно,- вон их уже сколько… кто у меня покупать будет?”

Посмотрите на улицы вашего города,- ежегодно все новые магазины вырастают как на дрожжах, открываются новые торговые центры,- думаете они все работают в убыток? Есть рынок, и есть предприниматели, которые этот рынок делят. Предположим,- в вашем районе расположено 4 зоомагазина с общим товарооборотом в 5 млн руб/месяц (цифры привожу приближенные к реальным).

Открыв 5-й магазин в этом же районе он просто оттянет на себя свою долю, и в худшем случае это будет 600-800 т.р. В лучшем, при грамотной планировке и управлении, он может со временем выйти в лидеры и оттянуть на себя порядка 40-50% всего объёма продаж. Мало?

Был случай такой в моей практике… в одном оживленном районе стояло 2 магазина, занимающимися торговлей DVD-CD дисками. Один побольше (площадь около 60 квадратов), второй поменьше (25 квадратов). Общий оборот они давали что-то порядка 500-600 т.р. /месяц. Один самостоятельный магазин, другой в небольшом торговом центре.

Расстояние между ними было примерно 150 метров. Самое интересное, что в какое-то время открывается 3-й магазин прямо между этими двумя, и спустя 6-8 месяцев забирает у тех двух магазинов 40-50% объема продаж за счет лучшего обслуживания и ассортиментной политики.

Причем магазин этот был около 30 квадратов торговая площадь. Вот так вот бывает. Если вы чувствуете в себе силы, то можно открываться хоть в соседнем доме с конкурентом, если рынок достаточно велик.

Подробно о методах поиска поставщиков я расскажу в дальнейшем, сейчас лишь скажу, что поставщики ни от кого не прячутся, и сами обычно ищут дополнительный сбыт. Нужно лишь позволить себя найти.

7. “Бессмысленно открывать еще один продуктовый магазин(или магазин одежды). Надо открыть что-то уникальное, и только тогда будут деньги…”

Безусловно, если у вас есть хорошая идея и вы видите незанятый рынок,- дерзайте. Если у вас все получится, и рынок окажется объемным, вы получите сверхприбыли, как единственный участник этого рынка. По крайней мере, пока не появятся конкуренты (а они обязательно появятся). Другой вопрос,- почему этот рынок не открыли до вас? Может он не достаточно привлекателен? Может есть какие-нибудь нюансы, которых вы не замечаете. К сожалению, сейчас все, что может приносить деньги в большинстве случаев их уже кому-нибудь приносит.

Уникальная идея,- это как рулетка,- либо выиграл и получил свое заслуженное вознаграждение, либо проиграл и потерял все. Очень велики риски.

Если же вы не любитель рисковать,- мой вам совет: займитесь на начальном этапе (особенно при отсутствии опыта) тем, чем занимаются все. Если это всем приносит прибыль, то и у вас она с большой долей вероятности будет. Позже, когда у вас будет опыт и вы сможете интуитивно оценивать выгодность того или другого денежного вложения, сможете делать все, что хотите. Тем более, что у вас уже будет база под ногами в виде стабильно приносящих прибыль магазинов.

Пожалуй, самое основное я написал. Как вы видите, нет ничего страшного в розничной торговле, и сейчас она остается одним из самых простых способов заработать деньги в бизнесе,- было бы желание и решимость это желание притворить в жизнь.

В российском банковском сообществе корпоративный сегмент в настоящее время уже практически поделен. Новые крупные клиенты относительно редко вырастают из небольших компаний, как это было в начале развития капитализма в России. В то время небольшая фирма могла дорасти до огромного предприятия за несколько лет и стать крупным клиентом банка. Созданная банками инфраструктура, первоначально направленная на работу с корпоративными клиентами в связи с развитием информационных технологий и перехода большинства клиентов на системы дистанционного банковского обслуживания, в некоторой степени освобождается. Поиск новых сегментов рынка привел большинство крупных и средних банков к работе с частными клиентами. Но обслуживание корпоративных и частных клиентов – сильно отличающиеся друг от друга процессы, что вызывает проблемы при определении места розничного бизнеса в действующей структуре банка. Эти проблемы мы постараемся рассмотреть в настоящем разделе.
Первоначально многие банки создавали большие отделения, арендный рынок полон предложениями банковских помещение 150X300 кв. м, предыдущие арендаторы которых съехали, не выдержав дорогой аренды. Однако с течением времени это оказалось слишком дорого и неэффективно. Для частных клиентов достаточно небольшого отделения с двумя-тремя кассирами-операционистами, а подчас – и одного. При этом сеть таких отделений должна быть разветвленной, чтобы клиент банка мог получить услуги своего банка в любом районе, а банк получать достаточный доход от работы своей сети. Так как прибыль, генерируемая небольшим розничным отделением не большая и существовать банк может только за счет большой сети, как говорится, курочка по зернышку.

Универсальный банк

Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре банка необходимо определить, что представляет собой универсальный банк, для этого обратимся к первоисточникам, т. е. к зарубежному опыту.
В настоящее время нет точного определения одного из наиболее часто употребляемых понятий – «универсальный банк». Многие словари описывают универсальный банк как кредитный инструмент, способный заниматься всеми видами финансовой деятельности, как на национальном, так и на международном уровнях. В Великобритании, например, используется понятие full service bank, т. е. банк, который занимается глобальной банковской деятельностью (global banking). Считая приведенное выше определение недостаточным, французские эксперты выделяют следующие аспекты, позволяющие уточнить понятие универсального банка.
1. Международный характер деятельности, т. е. осуществление операций на международном рынке капиталов, наличие зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальность деятельности как в ее географии, так и по набору предлагаемых банковских продуктов.
2. Величина банка: универсальный банк обычно бывает крупным.
3. Законодательство и регламентации, которые задают конкретные институциональные формы банковской деятельности в отдельных странах. Во Франции, например, тип универсального банка закреплен законодательно, причем эти банки могут заниматься разнообразными видами как финансовой, так и нефинансовой деятельности, начиная от управления недвижимостью, предоставления услуг предприятиям (в частности, в области финансового инжиниринга) и заканчивая созданием туристических агентств .

Естественно, что российские кредитные организации имеют специфику, отличную от зарубежных банков, связанную со значительно меньшими размерами бизнеса. В связи с этим рано говорить о наличии зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальной деятельности, эти показатели можно заменить наличием разветвленной инфраструктуры в России. В остальном приведенное выше определение достаточно удачно и понятно отражает сущность универсального банка. Ориентируясь на специфику данной книги, можно с уверенностью сказать, что универсальный банк в подавляющем большинстве случаев является и розничным банком. При этом далеко не всегда бывает наоборот, так как розничные банки могут быть и не универсальными, а специализированными. Например, банки могут специализироваться на потребительском кредитовании или денежных переводах. Более того, на российском банковском рынке есть примеры выделения розничного бизнеса в отдельный банк. Такое разделение по сферам деятельности достаточно разумно, так как позволяет более эффективно контролировать деятельность розничного бизнеса-банка, но в большинстве банков такого четкого разделения в настоящее время нет. Ниже приведена наиболее часто встречающаяся структура бизнес подразделений универсального российского банка, разделенная по направлениям корпоративный и розничный бизнес (рис. 1.1). В данной схеме намеренно не описан корпоративный блок, так как акцент настоящей книги сделан на рассмотрение розничного бизнеса. Приведенные структурные подразделения могут иметь другие названия, но чаще всего выделяются основные функциональные направления: платежные карты, кредитование физических лиц и прочие розничные услуги.
Рис. 1.1. Структура бизнес-направлений универсального российского банка

Место розницы в универсальном банке

Во многих крупных и средних банках розничный бизнес оказывается на второстепенных ролях, что связано с долгим сроком окупаемости розничного бизнеса, по сравнению с корпоративным, и необходимостью серьезных капиталовложений. Значительно проще, дешевле и быстрее выдать кредит одному крупному предприятию под ликвидный залог на $10 млн, чем выдать 10 тыс. беззалоговых кредитов по $1000 частным клиентам. Хотя доходность от розничных кредитов значительно выше, но также выше риск их невозврата, а также себестоимость выдачи и последующего обслуживания таких кредитов. В связи с этим розничные подразделения многих российских банков занимаются в основном привлечением и обслуживанием руководителей и сотрудников корпоративных клиентов, имея единичные продажи своих продуктов и услуг клиентам «с улицы». Такое позиционирование отодвигает розничный бизнес на второй план в банке, хотя в абсолютном отношении финансовые показатели розничного бизнеса достаточно высокие и демонстрируют постоянную динамику. Но в общем такое позиционирование розничного банковского бизнеса недостаточно эффективно по следующей причине: основные контакты с организацией имеют корпоративные банковские менеджеры, оценка деятельности которых не зависит от продаж сотрудникам этих компаний розничных услуг. Для менеджера первостепенной задачей является предоставление корпоративных услуг, а все розничные услуги выступают в роли дополнительных. Инициатором предложения организации зарплатного проекта в таком банке достаточно редко выступает банк, чаще организация интересуется и данной услугой, а банк выражает готовность ее оказать. Для эффективного развития розничного бизнеса необходимо четко разделить корпоративный и розничный сегменты, что позволит отнести все корпоративно-розничные услуги в зону ответственности корпоративного подразделения, в финансовом результате которого они будут присутствовать. При этом следует понимать, что простой перенос оценки результатов деятельности из одного подразделения в другое ничего не даст – по причине множества точек пересечения возникающих при оказании розничных услуг. Например, отдел пластиковых карт относится к розничному подразделению, но в то же время обслуживает зарплатные проекты или корпоративные карты. Конфликт интересов поможет разрешить система внутреннего трансфертного ценообразования. Например, корпоративное подразделение покупает у розничного услуги по обслуживанию зарплатных карт, получая в качестве дохода маржу между внутренней ценой этих услуг и стоимостью услуг уплаченных клиентом. В свою очередь, розничное подразделение имеет возможность продать кредитному подразделению часть привлеченных ресурсов физических лиц, а остаток разместить в собственные кредиты физическим лицам. Эта же система позволяет предложить корпоративному клиенту розничные услуги на гране рентабельности или даже по демпинговым ценам за счет обслуживания корпоративных финансовых потоков и общим положительным сальдо в обслуживании компании. В противном случае корпоративное подразделение получит доход от обслуживания корпоративного клиента, а розничное только убытки от обслуживания его сотрудников. Система внутреннего трансфертного ценообразования дает возможность точно просчитать стоимость того или иного проекта для банка, а также эффективность деятельности каждого подразделения. Такое позиционирование ставит все подразделения банка в равные условия, не позволяя говорить о вторичности того или иного бизнеса, и все услуги, на которые есть спрос, будут востребованы или внутри банка, или клиентами. Таким образом, можно просчитать даже деятельность подразделений, напрямую не приносящих доход, например бухгалтерии, юристов и т. п.
Описанная выше система взаимоотношений может применяться на стыке корпоративных и розничных интересов, при этом розничные продажи могут работать на сторонних клиентов, не связанных с корпоративными клиентами банка. На первом этапе развития розничного бизнеса в банке используются существующие отделения, ориентированные на обслуживание корпоративной клиентуры. Внутри таких подразделений необходимо выделить структурные единицы по работе с розничными клиентами. Специфика работы сотрудника по работе с корпоративными клиентами существенно отличается от их розничных коллег, и, несмотря на соблазн просто дополнить список обязанностей сотрудников по обслуживанию корпоративных клиентов работой с частными клиентами, такой подход не принесет ощутимых плодов. У менеджера всегда будет стоять дилемма: направить свои силы на корпоративные продажи или на розничные продажи. Установление плановых показателей по розничным продажам в такой ситуации может нанести ущерб корпоративному бизнесу, на которые будет не хватать времени сотрудников фронт-офисного подразделения. Кроме того, достаточно трудно представить себе исполнителя, одинаково хорошо разбирающегося в специфики розничного и корпоративного бизнеса, способного квалифицированно проконсультировать клиента. На более поздних этапах развития розничного бизнеса в банке появляются розничные отделения, оказывающие услуги в основном частным клиентам и малому бизнесу.

Управление розничным бизнесом

В настоящее время все более отчетливо проявляется тенденция к изменению стратегии развития банковского сектора – переход от универсальных банков, предоставляющих широкий спектр услуг, к специализированным банкам, имеющим ограниченный спектр продуктов и услуг. Тенденция к специализации проглядывается не только в финансовом секторе, но и в других областях, в том числе в розничной торговле. Потребители, которые хотят приобрести определенную продукцию: бытовую технику, компьютерные товары и прочее, – чаще всего выбирают для своих покупок специализированный магазин, имеющий богатый выбор и квалифицированных консультантов. Значительно меньшее количество покупателей делают такие покупки в универсальных магазинах, хотя эти товары присутствуют и там (в гипермаркетах часто имеют место импульсные продажи таких товаров). Потребитель увидел товар на полке и под влиянием импульса делает покупку, хотя не планировал ее заранее. Подобные продажи сложно представить в банковской сфере. Узкая специализация позволяет оказать услуги на должном уровне. Стоит отметить, что, несмотря на тенденцию к универсализации банков, преобладавшую до недавнего времени, специализация банковской деятельности всегда сохранялась. По факту универсальные банки хуже разбираются и работают в специализированных сегментах в связи с недостаточным пониманием этого рынка и нехваткой по-настоящему профессиональных специалистов по каждому направлению.
Розничный бизнес должен иметь собственные подразделения, которые только в общих чертах соотносятся с корпоративными подразделениями банка. Для небольших банков, которые активно работают с физическими лицами, можно привести следующую структуру подразделения розничного бизнеса.
Основные функции, задачи и обязанности должностных лиц и подразделений, структура подчинения.
1. Начальник УРБ
Бизнес-администрирование;
подбор и администрирование персонала;
участие в разработке стратегии развития розничного бизнеса;
разработка и продвижение розничных продуктов/услуг;
взаимодействие с банками-спонсорами, платежными системами, центральным банком;
менеджмент важных проектов;
координация проектов с действующими корпоративными клиентами;
ответственность за экономические показатели управления.

3. Отдел текущих операций (начальник отдела)
Операционная группа
Бухгалтерское оформление всех операций по пластиковым картам (включая операции с кредитными картами), чекам и денежным переводам;
выпуск карт, установка и оформление кредитных лимитов;
ведение корсчетов;
увеличение, уменьшение расходных лимитов по картам;
обучение сотрудников работе с пластиковыми картами, чеками и денежными переводами;
организация установки банкоматов, электронных терминалов, заключение договоров с торгово-сервисными предприятиями;
мониторинг банкоматов, организация инкассации;
претензионная работа по заявлениям клиентов;
составление отчетности в ЦБ РФ.

Колл-центр
Блокировка/разблокировка карт;
консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);
телефонные продажи розничных продуктов;
клиентская поддержка держателей банковских карт.

4. Отдел развития бизнеса (заместитель начальника УРБ)
Замещение начальника УРБ по всем вопросам деятельности управления;
администрирование отделов управления в вопросах развития бизнеса.

Группа развития и прямых продаж
Прямые продажи розничных продуктов частным и корпоративным клиентам;
развитие сети учреждений;
разработка, внедрение и продвижение новых розничных продуктов и услуг;
мониторинг рынка;
анализ потребностей клиентов;
анализ существующей клиентской базы, выявление их потребностей и предпочтений;
актуализация информации о розничных продуктах и услугах на сайте банка;
организация рекламных и маркетинговых мероприятий.

Группа клиентского сервиса (головной офис)
Операционный зал
Консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);
прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;
открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие с вкладов и счетов, выдача наличных по картам;
оплата/прием на инкассо дорожных и коммерческих чеков;
прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;
переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;
консультации и оформление всех необходимых документов на кредитные карты.

5. Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)
Текущее администрирование функционирования точек:
° решение текущих проблем;
° административный контроль за работой учреждений и начальников секторов;
° взаимодействие с подразделениями головного офиса;
° взаимодействие со сторонними организациями по вопросу функционирования точек банка;
° обеспечение деятельности всех точек;
° подбор и ротация персонала;
организация процесса продаж;
методология деятельности отдела;
текущее сопровождение открытия новых точек:
° сопровождение заключения правоустанавливающих договоров;
° обеспечение точки мебелью, канцелярией, рекламной продукцией;
° контроль за обеспечением компьютерной, кассовой и специальной техникой;
° подготовка и контроль за внутренними банковскими документами, связанными с открытием точки;
° организация охраны, уборки помещения;
° подготовка сотрудника для работы в точке.
Начальник сектора
Ежедневный административный контроль за работой сотрудников сектора;
последующий контроль документов дня;
решение текущих проблем с функционированием точки;
контроль за достаточностью расходных, рекламных и прочих материалов в точках сектора;
оперативное взаимодействие с подразделениями головного офиса, компаний арендодателей и клиентов для решения возникающих проблем;
стажировка сотрудников.

Глава 2
Розничный банковский бизнес по направлениям

2.1. Развитие пассивной базы

Формирование пассивной базы розничных банков (или ссудо-сберегательных ассоциаций – как американских аналогов и предшественников современных розничных банков) – результат спроса клиентов на такие услуги, как сохранение своих средств и упрощенная процедура расчетов. Сформировав определенную пассивную базу, банки получили возможность распространить свою посредническую функцию на развитие кредитования.

Определение и основные составляющие пассивной базы розничных банков

Развитая, сбалансированная пассивная база является залогом роста для банка, а для клиентов – залогом надежности банка.
В розничном банковском бизнесе основным источником формирования пассивной базы являются средства частных клиентов. Исторически сложившийся и законодательно закрепленный продуктовый ряд, создаваемый банками для привлечения средств частных клиентов, основывается на следующих банковских операциях:
привлечение денежных средств физических лиц во вклады (до востребования и срочные);
открытие и ведение банковских счетов физических лиц;
осуществление расчетов по поручению физических лиц по их банковским счетам;
предоставление клиентам векселей.

Таким образом, пассивную базу розничных банков можно определить как совокупность обязательств розничного банка перед клиентами – физическими лицами в рамках оказания им посреднических услуг по сбережению их средств и по осуществлению финансовых операций и расчетов клиентов.

Структура пассивной базы розничных банков и основные факторы, влияющие на ее динамику

В мировой практике традиционно в пассивах розничных банков наибольшую долю занимали срочные депозиты и векселя. Остатки на текущих счетах клиентов и вклады до востребования всегда демонстрировали повышенную волатильность и сильную зависимость от фазы экономического цикла – в условиях спада экономической активности и дна экономического цикла финансовые операции клиентов банков сворачиваются, в связи с сокращением доверия населения к банкам зачастую совершаются массовые списания депозитов до востребования как наиболее просто погашаемых продуктов банка. Одним из первых подобных случаев был «черный вторник» 29 октября 1929 г., когда у дверей многих розничных банков США выстроились бесконечные очереди из вкладчиков, желающих изъять свои средства из терпящих острую нехватку ликвидности банков, в результате чего в США была создана Ассоциация страхования складов. Впоследствии подобные государственные гарантийные организации были созданы повсеместно – в том числе и в России.

Розничный бизнес – самостоятельное направление банковской деятельности, связанное с предоставлением стандартизированных услуг массовому потребителю.

В отличие от корпоративного бизнеса розничный бизнес позволяет устанавливать персональные отношения и реализовывать концепцию «менеджер-клиент».

3 Варианта организации розничного банковского бизнеса:

создание самостоятельного независимого банка, основным и единственным направлением деятельности которого является розничный бизнес;

организованное выделение розничного бизнеса в структуре универсального банка как обособленного самостоятельного направления банковской деятельности;

полное организованное обособление розничного бизнеса и создание дочернего розничного банка в рамках банковской группы (холдинга).

Независимо от организационного оформления, розничный банковский бизнес должен включать в себя следующие элементы :

1 . устойчивый и дифференцированный продуктный ряд, который может мобильно меняться в соответствии с потребностями различных групп клиентов;

2 . широкие розничные сети, обеспечивающие возможность оказания любой из предлагаемых банком услуг в непосредственной близости к потребителю;

3 . корпоративные (деловые) связи с другими организациями, оказывающими финансовые услуги частным лицам;

4 . рыночная стратегия, основанная на изучении потребностей клиентов в финансовых услугах, динамики рынка и перспективы их развития;

5 . эффективные технологии банковского бизнеса и управления, позволяющие оценить рентабельность отдельных банковских продуктов, групп клиентов и рыночных сегментов и принимать оперативные решения в ответ на изменение рыночной ситуации.

Продуктный ряд розничного бизнеса базируется на глубоком изучении потребностей клиентов в финансовых услугах и включает комплексные продукты, максимально удовлетворяющие эти потребности.

Стратегия развития розничного бизнеса – это программа его действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на рынке услуг для населения. Стратегия должна разрабатываться и реализовываться таким образом, чтобы банк имел возможность достигать и удерживать определенное конкурентное преимущество на рынке и формировать такой набор услуг, который позволял бы ему быть узнаваемым среди огромного количества конкурентов и постоянно наращивать объемы продаж своих услуг.

Розничный бизнес ориентирован, главным образом, на внутренний рынок (национальный рынок), его особенности и закономерности развития. Корпоративный бизнес более глобален и ориентирован на банковский продукт и его модификации.

Разная ориентация банковского бизнеса (на клиента и банковский продукт) предопределяет необходимость формирования двух разных стратегий. Разработка стратегии обеспечивает общее видение целей, которыми банк занимается в рознице.

Цели :

Повышение прибыльности;

Привлечение большего числа клиентов;

Завоевание позиций лидера рынка.

Две основные стратегии проникновения на рынок розничных банковских услуг :

1 . построение собственного розничного бизнеса с нуля;

2 . приобретение банка, который уже имеет широкую сеть региональных подразделений, занимающихся розничным обслуживанием клиентом;

На характер стратегии и ее разработки накладывают определенный отпечаток направления и сферы деятельности коммерческого банка.

По классическому подходу М. Портера выделяют три типа банковских стратегий :

1 . Стратегия лидерства по издержкам . Здесь основная цель деятельности банка – сокращение издержек при предоставлении банковских услуг за счет эффекта масштаба. В розничной сфере этого можно достичь при обслуживании корпоративных клиентов, осуществляя массовое агрессивное привлечение клиентов. В рамках этой стратегии для банка большое значение имеет постоянное наращивание клиентской базы, увеличение объемов реализации услуг для постоянных клиентов, расширение спектра предоставляемых услуг. Это предполагает принятие соответствующих решений в отношении построения сбытовой сети, формирование продуктного ряда, а также привлечение и постоянное удержание внимания клиентов.

В результате этого сбытовая сеть такого банка, реализующего эту стратегию, включает несколько уровней :

Филиалы и отделения банков;

Удаленные рабочие места (представительства банков в торговых точках);

Система дистанционного банковского обслуживания (банкоматы, инфокиоски, платежные терминалы).

Основная проблема при реализации данной стратегии – возможное сокращение качества предоставляемых услуг. Снижение издержек зачастую происходит за счет привлечения неквалифицированного персонала и за счет экономии на каналах сбыта услуг.

2 . Стратегия дифференциации . Эта стратегия заключается в формировании лояльности большого числа клиентов и их приверженности определенному банковскому бренду. Для банков, реализующих эту стратегию, важнее не формально наращивать клиентскую базу, а предоставлять более качественные, чаще уникальные услуги, в максимальной степени соответствующие высоким и разнообразным потребностям клиентов. Уровни могут быть такими же. Продвижение банковских продуктов в этой стратегии осуществляется целенаправленно, а не массово.

3 . Стратегия фокусирования . Эта стратегия не нашла распространения на рынке.