В управлении персоналом существует немало распространенных ошибок. Наверняка вы допускаете хотя бы одну из них.
Если дела идут хорошо, соблазн пустить управление персоналом на самотек может быть очень велик. В конце концов, есть куда более важные занятия! В зависимости от ситуации, контакты с сотрудниками могут приносить удовольствие, а могут пугать и поглощать все свободное время.
Проявляя активность в вопросах управления персоналом, вы сможете распознать и устранить проблемы до того, как они станут реальной угрозой для вашего бизнеса. Защитите себя и избавьтесь от головной боли, связанной с судебными исками!
Ошибка №1. Устаревшие руководства для сотрудников
Любая, даже самая маленькая компания, должна иметь актуальное руководство для сотрудников. Если вы не отобразите все существующие правила в официальном документе, вас ждут серьезные неприятности.
Вашим сотрудникам пригодятся любые указания, описывающие приемлемое поведение. Необходимо обновлять руководство раз в два года и предлагать сотрудникам подписать соглашение, подтверждающее, что они ознакомились с правилами и обязуются им следовать.
Ошибка №2. Незадокументированные увольнения
Письменные политики и стандарты определяют границы дозволенного и регламентируют действия сотрудников. Любые нарушения установленного порядка также должны быть задокументированы. На первый взгляд может показаться, что ведение протокола проступков - это пустая трата времени, однако впоследствии этот документ можно будет использовать в качестве аргумента для увольнения со ссылкой на низкую производительность.
Ошибка №3. Отсутствие полной информации о сотрудниках
Для соблюдения правовых норм очень важно хранить все документы сотрудников в их личных делах.
Убедитесь в том, что все записи достоверны.
Ошибка №4. Спешка при приеме на работу и быстрые повышения
Спешка при приеме и продвижении сотрудников может стать причиной серьезных проблем. Перед тем, как кого-то нанять, подумайте, действительно ли вам нужны сотрудники. Потратьте несколько часов на составление описания вакансии. Это сэкономит немало времени в будущем. Многие без раздумий нанимают кандидатов со впечатляющими навыками и послужным списком, однако стоит помнить, что его характеристики должны соответствовать вашим потребностям. При переводе на руководящую должность любому, даже самому лучшему сотруднику может потребоваться дополнительное обучение и поддержка.
Помните, что ключ к успеху в найме и продвижении - это терпение. Не горячитесь и не поддавайтесь искушению заполнить вакансию как можно быстрее. Это убережет вас от издержек, связанных с .
Ошибка №5. Недостаток обучения
Обучение сотрудников - это ценная инвестиция в будущее вашего бизнеса. Организация обучения в процессе адаптации поможет вашим сотрудникам включиться в рабочий процесс и понять, какие навыки могут принести компании максимальную пользу.
Сотрудники, которым предоставляется обучение, чувствуют, что работодатель их ценит, и работают гораздо охотнее.
Ошибка №6. Несовершенная HR-политика
Не стоит недооценивать эффективность внутренних проверок. Возьмите за правило раз в год пересматривать и дополнять политику компании.
К примеру, многим не хватает правил по оплате отпусков или работе с жалобами и обращениями. А между тем, их сотрудники увольняются с неоплаченными отпусками, жалуются друг на друга, и это приводит к настоящим катастрофам. Четкие правила и планы минимизируют издержки и снизят общий уровень стресса.
Ошибка №7. Пренебрежение правовыми нормами
Руководители должны хорошо ориентироваться в трудовом законодательстве. Любая ошибка может стоить дорого. Несоответствие нормативам по охране труда таоже может стать основанием для штрафов.
Предупреждать проблемы гораздо проще, чем решать их. Обязательно ознакомьтесь с нормативными документами, которые действуют в вашей отрасли, и неукоснительно следуйте букве закона.
inc.com, перевод: Айрапетова Ольга
Опечатался - а все выполнили. Заблудился - и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. обобщил самые грубые ошибки руководителей.
1. Неверная цель - и бизнес "трясет и лихорадит"
Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра "ШАГ":
"Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте - неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд - 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.
Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух "группировок" с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес "трясло и лихорадило", когда владельцы пришли к нам за советом".
2. Нет четкого плана
Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра "ЕЖ":
"Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, - отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации".
3. А кто в ответе?
"Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние "я не на что не влияю, я ничего не решаю", - говорит
Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская , и грубейшая ошибка, по ее мнению - перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:
"Если кто-то из сотрудников допустил ошибку - значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.
А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду".
4. Невнимание к деталям
Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!
В подтверждение - история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:
"Приведу пример из собственного опыта - моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз - ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.
Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам".
5. Неумение расставлять приоритеты
"Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос "подвисает" в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, - говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.
"Например, что важнее - скорость или экономия? - продолжает Надежда. - Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат".
6. Отсутствие обратной связи персоналу
Контакт - есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам - молчит. Многим приходится подолгу "гоняться" за начальником: ловить у дверей, "записываться на прием" и проч. и проч.
"Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, - считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.
7. Отсутствие критериев эффективности деятельности
Это происходит, когда "сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом", считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.
8. "Проще самому сделать, чем объяснять"
"Еще один управленческий провал - когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, - отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК "Мосгортур" Яна Фомина.
9. Давление на персонал
"Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, - продолжает Яна Фомина . К примеру, использование только "кнута" и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов".
10. Публичная критика подчиненных
Слово
"Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз".
11. Неконтролируемые эмоции
"Еще одна грубейшая ошибка, - говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков , - переход на личности и "ор". Накричал - однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала".
12. Панибратство
Слово Александре Постован из клиники дыхания "Галомед":
"Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя - это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда "старший", даже если по возрасту это и не так).
Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может".
13. Микроменеджмент
Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом - то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это "съедает" огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.
Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным".
Резюмируем
Самое ценное в профессионале - умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.
15.08.2017
Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения - совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека лишили премии, которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.
Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.
Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.
Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.
Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.
Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.
Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.
Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.
Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.
Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.
С помощью этой статьи вы можете справиться с инерцией рабочих привычек, которые тянут назад, правильно применять кнут и пряник, чтобы усилить мотивацию менеджеров по продажам, подобрать «допинг», который надолго зарядит сотрудников.
Разберем распространенные ошибки руководителя в управлении компанией и коллективом и способы их исправить.
Ошибка 1. Руководитель занимается тактикой
Недавно в Сети видел обсуждение: должен ли руководитель отдела продаж заниматься продажами лично. Мнения разошлись. Cчитаю так: есть понятия «должен» и «может». Руководитель может продавать и должен это уметь. Но совсем не должен этим заниматься. У него другие функции.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Если отдел продаж только выстраивается или в компании происходит ротация кадров, руководитель может подхватывать работу с тем или иным клиентом. Но не постоянно. Функции управленца - планировать, ставить задачи, контролировать исполнение, добиваться результата, и было бы ошибкой ставить личные продажи в список обязательных задач руководителя.
-
l&g
t;
Ошибка 2. Отсутствие контроля
Есть мнение, что нельзя чрезмерно контролировать сотрудников, потому что люди не любят, чтобы за ними постоянно следили. Тотальный контроль способен полностью поглотить руководителя. Но так ли это? Ведь без внимания оставлять ничего нельзя. Контроль определяет, насколько велики шансы выполнить план.
Когда руководитель выстраивает какую‑то область бизнеса, а потом передает в управление ответственному лицу, наступает расцвет. Тогда можно сказать: «Видите, я ничего не контролирую - а там все работает». Но что предшествовало этому? Наверняка хороший контроль. Прежде чем научить ребенка ходить самостоятельно, нужно помочь ему и контролировать каждый шаг.
Например, недавно отечественный завод провел аудит продаж и вскрыл проблемы, о которых раньше даже не задумывался. Оказалось, что KPI не соответствуют действительности. На совещании генеральный директор спросил у финансового директора, может ли тот проверить, сколько денег на счету предприятия. Финансист ответил, что может, но прежде этого не делали. Получается, первое лицо компании не контролирует финансы. Он знает, сколько товаров отгрузили, а сколько денег пришло - нет. Это является несомненной ошибкой руководителя в управлении отчетами. Потому что он должен контролировать эти показатели и передавать информацию первому лицу.
Не «перебарщивать» с контролем - ошибка управленца. Тотальный контроль нужен до тех пор, пока отдел продаж не заработает системно, слаженно.
Ошибка 3. Любимый конек
Человеку свойственно заниматься любимым делом и получать от этого удовольствие. Почему? Потому что, когда занимаешься тем, что нравится, получаешь результат. А когда получаешь результат, чувствуешь себя хорошо. Я встречаю руководителей, которые отдают предпочтение любимому коньку - продажам. Поэтому руководитель ведет некоторых VIP-клиентов, лично открывает филиалы, обучает команду. Однако при этом не занимается планированием, развитием и аналитикой. Соответственно, часть опций просто выпадает. А правильно, чтобы руководитель занимался всеми управленческими функциями.
Каждому управленцу советую знать своего любимого конька, но не фиксироваться на нем, а двигаться в направлении точек роста.
Ошибка 4. Равнение на «ветеранов продаж»
В каждой компании есть старожилы отдела продаж, которые работают с момента ее основания. Они считают себя богами с Олимпа, которым дозволено определять, кто работает в компании и чем занимается.
Ошибка в том, что часто руководитель не вводит новшества и не реорганизует компанию, потому что «ветераны продаж» против этого. Он опирается на мнение сотрудников, которые уже неэффективны или просто не хотят меняться. Но делает это потому, что «они» когда‑то хорошо продавали и т. п. Недавно директор отложил автоматизацию бизнеса из‑за противоречий с «ветеранами продаж» компании. В результате это привело к стагнации. Компания не смогла адаптироваться к реалиям и потеряла часть рынка. Без CRM-системы в нынешнее время сложно эффективно управлять продажами.
Прислушиваться к тем менеджерам, которые работают в компании давно, стоит, но принимать решения нужно самостоятельно. Сотрудники часто воспринимают нововведения в штыки, потому что не знают, чего ждать от реорганизации. Нововведения означают, что придется меняться и действовать не так, как всегда. А захочется ли этого менеджерам, которые сидят на «теплом месте»?
Ошибка 5. Устное делегирование и постановка задач
Пока компания маленькая и в ней работают пять-семь человек, действует принцип «семьи». Распоряжения отдают устно и не разводят бумажную бюрократию. Но это плохо влияет на отдел продаж и бизнес в целом. Когда приказы, задачи, распоряжения передают в устной форме, начинается искажение информации со всеми вытекающими отсюда последствиями. Потому что кто‑то неправильно понял, услышал и пр.
Рекомендую наладить письменную коммуникацию. Для этого есть различные ресурсы в виде чатов. Это может быть чат отдела продаж в WhatsApp, Skype, Viber, Telegram и пр. Для удобства советую использовать заранее подготовленные бланки.
Ошибка 6. Отсутствие преемников
Есть мнение, что люди не хотят ничего делать. На самом деле это миф. Люди всегда желают что‑то делать и стремятся быть полезными, даже сами того не осознавая. Проблема в том, что они не знают, как им быть полезными, у них нет нужного инструментария, нет компетенций.
Многие выросли из практиков до руководителей, но при этом остались в точке, из которой начался рост. То есть сотрудник уже руководит отделом продаж, а головой он все еще в рутинных продажах. Какие‑то новые функции он уже выполняет, но о каких‑то даже не подозревает. К примеру, руководитель отдела продаж занимается планированием и постановкой задач, но при этом не контролирует выполнение. И, как следствие, сам же начинает выполнять поставленные задачи. Итог: он не хочет выращивать заместителей. Он просто не понимает, чем тогда заниматься. Руководитель боится остаться без работы, если передаст часть функций по контролю, планам, координации команды, обучению и продажам. Поэтому мы встречаем управленцев, которые жалуются на «перегруз», но ничего не делают, чтобы его сократить.
Ошибка 7. Неэффективное награждение
Менеджерам необходим постоянный «допинг». Важно поддерживать азарт, чтобы эффективно работать с возражениями, справляться с отказами. Поэтому руководитель должен постоянно создавать игры, придумывать актуальные призы.
Знаю десятки примеров, когда руководитель ошибся с призом за победу в игре по продажам. Причем проблема не в том, что призы плохие, - нет, они просто не подходили. К примеру, за выполнение плана управленец пообещал поход в боулинг-клуб. Коллектив при этом был женский. А некоторым девушкам с красивым маникюром этот вид тусовки просто не подошел. Им проще было не выполнить план. Другой пример - руководитель пообещал прыжок с парашютом. Но это специфическая мотивация. Лучше было сделать наоборот: заставить прыгать с парашютом тех, кто не выполнил план.
Не стоит путать «допинг» в виде игр с финансовой мотивацией, которая предполагает процент от продаж. Руководитель может ежемесячно придумывать игру на три лучших результата по продажам и выставлять критерии для нее в зависимости от специфики продаж. К примеру, можно выставлять план по собранной дебиторской задолженности, по количеству проданного товара и т. д. Также это может быть игра на «самую большую повторную продажу» или «самый высокий средний чек» и т. п.
Что же касается точности попадания в «желаемый приз», это решается с помощью простого действия - опроса сотрудников. Причем необязательно вовлекать всех. Главное, опросить тех, кто действительно что‑то делает и дает неплохой результат.
Ошибка 8. Плохая самодисциплина
Часто руководители считают, что живут по особенному графику, и то, что они не разрешают делать команде, делают сами. К примеру, опаздывают на работу или слишком много сидят в соцсетях. Проблема в том, что команда неосознанно считывает образец поведения руководителя. Управленец - должность, которая дает ряд свобод и в то же время вводит ограничения. Руководитель отдела продаж должен пользоваться авторитетом и подавать хороший пример.
Ошибка 9. Неправильное сочетание кнута и пряника
Есть такой анекдот, когда два руководителя встречаются и один другому говорит: «Как у тебя дела с командой?». Тот отвечает: «Ты знаешь, по‑разному». Первый говорит: «А я использую кнут и пряник, просто чередую их. А ты как?» - «Ну, обычно использую кнут» - «А ты используй пряник». Встречаются через месяц, второй спрашивает у друга, как дела. Тот отвечает: «Ты знаешь, в принципе ничего не изменилось. Единственное, пряником бить неудобно».
Почему рядовые сотрудники не любят собрания? Потому что на собрании устраивают разбор полетов, на котором присутствуют те, кто выполнил план, и те, кто не выполнил. Но обе стороны выслушивают негатив. Когда отмечают тех, кто справился с планом, получается смешанное собрание. Кнут и пряник вместе не дают такого эффекта, как по отдельности.
Как руководителю избежать подобной ошибки в управлении сотрудниками? Собрание - это всегда подведение итогов. Что сделали, с чем справились, какие трудности разрешили, каких результатов достигли, планы на будущее - и никакого обсуждения проблем. А координация (совещание, планерка, летучка) - это разбор полетов и план, как разрулить ситуацию. Поэтому кнут и пряник нужно четко разделять. Не надо давать пряник и тут же бить кнутом - все равно запомнится кнут.
Ошибка 10. Анализ без графиков
Для оценки показателей стоит использовать графики. Руководителю отдела продаж важны тренды. Можно не отслеживать каждый день показатели, но оценивать и анализировать ситуацию на основе трендов. Однако смотреть на тренды без графиков нельзя.
Часто руководители отдела продаж анализируют KPI с помощью таблиц. Они отображают спады и подъемы, но не показывают, какой тренд был перед тем, как начался тотальный спад или подъем (рисунок). Руководитель отдела продаж получает приборную доску с графиком выставленных счетов, итогов проведенных презентаций, численностью клиентов, с которыми установили контакт, - все что угодно. Без этой панели приборов руководителю отдела продаж нечего оценивать. Вывод: переведите основные показатели отдела продаж в графический вид.
Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»
Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.
Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.
1. Синдром Икара
Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.
Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.
Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.
2. Синдром хорошего человека
Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.
Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.
Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.
3. Позитивная проекция
Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.
Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.
4. Синдром старшего
Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.
По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.
Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.
При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
5. Ожидание героя
Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.
Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.
Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.
6. Высокая стоимость
Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.
Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.
7. Магнитные иллюзии
Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.
Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».
Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста
Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.
Что в итоге?
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.
Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.
Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.
